Małpa chciała się dostać do orzechów wsypanych do słoika z wąskim otworem, zakopanego dnem w ziemi. Zrobiła to co oczywiste i „logiczne”: wsunęła dłoń, zacisnęła ją na orzechach i … nie mogła wyjąć pięści. Prosta pułapka na małpy … i myślowa pułapka wertykalnego* myślenia. 

*Myślenie wertykalne: kiedy rozważania prowadzą do błędnych wniosków, myślimy dalej. Kiedy prowadzą do poprawnego, logicznego wniosku na tym kończymy myślenie. Dlatego potrzebujemy myślenia lateralnego, by przełamać blokadę zaledwie logicznego myślenia i szukać rozwiązań genialnych. Myślenie wertykalne polega na ograniczaniu, selekcjonowaniu rozwiązań; myślenie lateralne polega na generowaniu, multiplikowaniu pomysłów.

Parę lat temu, Marie-Gemma Dequae, była prezes FERMA, risk manager kuty na cztery nogi, osoba refleksyjna, powiedziała coś, co mnie zastanowiło: wyobraźnia, to najbardziej wartościowa umiejętność jaką można zaangażować w procesie identyfikacji i kontrolowania przyszłych ryzyk. Ostatnie lata pokazują, jak bardzo Marie-Gemma miała rację i jak bardzo tej wyobraźni brakuje zarządzającym. Menedżerowie ryzyka są ostatnia deską ratunku – to oni powinni być w firmach źródłem innowacji, kreatywnego myślenia i wyobraźni.

Wczoraj skończyłem czytać książkę Edwarda De Bono „Lateral Thinking”. Jest ona odpowiedzią na wyzwanie rzucone risk managerom przez Marie-Gemma, pokazuje krok po kroku jak zmusić własny umysł do „puszczenia się poręczy” logicznego, uporządkowanego myślenia aby zobaczyć rozwiązania, jakich nie dostrzegają inni.

Opierając się na badaniach de Bono twierdzi, że umysł jest systemem tworzącym i rozpoznającym wzorce. Wzorcami sa obiekty (traktor), funkcje (malowanie), pojęcia (przyroda). Wzorce jakie stworzy umysł zależą od kolejności w jakiej napływają informacje, a później są już niemożliwe lub skrajnie trudne do zmodyfikowania, nawet jeśli uosobiają niedoskonałe rozwiązania – to jedna z największych słabości naszego umysłu. 

Myślenie wertykalne, oparte na wzorcach, logice i założeniu, że każdy kolejny krok myślowy polega na prawidłowości poprzedniego ma swoje zalety – pozwala szybko rozpoznawać stany i sytuacje (wzorce) a zatem szybko reagować.  Ale wg de Bono ma również wady:

• raz utworzone wzorce są permanentne
• informacja stanowiąca część zamkniętego wzorca nie może być użyta do zbudowania zupełnie innego wzorca
• tzw wzorcowanie jako cecha umysłu prowadzi do próby zaszufladkowania każdej nowej, niezdefiniowanej informacji, do któregoś z już istniejących wzorców (nawet, jeśli tam do końca nie pasuje)
• tendencja do polaryzacji wzorców (albo czarne albo białe, nie szare lub raz czarne a raz białe)
• istniejące wzorce ulegają łączeniu w duże, szczelne zbiory pojęciowe (super-wzorce), jeszcze trudniejsze do złamania
• umysł jest systemem tworzącym i rozpoznającym (kategoryzującym według) stereotypów (cliche).

Czym się różni myślenie lateralne (równoległe) od wertykalnego (jednokierunkowego) ?

• w myśleniu lateralnym nie chodzi o szukanie poprawnej odpowiedzi ale o szukanie innego sposobu zorganizowania informacji, prowadzącego do szukania nowych rozwiązań
• myślenie wertykalne polega na analizie, lateralne na prowokacji
• myślenie wertykalne jest sekwencyjne i oparte na logice, lateralne dopuszcza wykonywanie skoków myślowych i jest oparte na pozornym chaosie
• myślący wertykalnie musi mysleć poprawnie na każdym kroku, myślący lateralnie – nie
• w myśleniu wertykalnym wykorzystuje się negacje aby zablokować niektóre (nielogiczne, niemożliwe) ścieżki myślowe, w myśleniu lateralnym nie ma negacji
• myślenie wertykalne podąża za najbardziej prawdopodobnymi rozwiązaniami, myślenie lateralne za najbardziej nieprawdopodobnymi
• w myśleniu wertykalnym, kategorie, wzorce i klasyfikacje są stałe, w myśleniu lateralnym – nie; okazuje się więc, że już prawie trzy lata temu, krytykując sztywne kategoryzowanie ryzyk, byłem nieświadomie zwolennikiem myślenia lateralnego.

Domeną myślenia lateralnego jest szukanie nowych lub zmienianie istniejących wzorców (restrukturyzacja) bez uzasadniania ostatecznego celu, potrzeby lub przyczyny takiej restrukturyzacji.

Przeważającą objętość książki de Bono wypełnia opisami oraz przykładami zastosowań i treningu podstawowych technik, pobudzających do myślenia lateralnego lub je umożliwiających.

• Generowanie alternatyw – opiera się na założeniu, że dany sposób patrzenia na sytuację lub jej rozwiązanie jest tylko jednym z wielu możliwych, tak jak jest wiele sposobów podziału kwadratu na cztery identyczne figury.
   
• Podważanie założeń – myślenie lateralne wykracza poza zmianę układu istniejących elementów, ono nie tylko redefiniuje elementy składowe gry lecz zmienia reguły tej gry; myślący wertykalnie nazwaliby to zapewne „oszukiwaniem” (podobnie jak w poniższym zadaniu: połącz wszystkie kropki mieszczące się w kwadracie, czterema ruchami ołówka, bez odrywania go od papieru)
   
• Powstrzymanie się od osądu – podczas etapu tworzenia nowych pomysłów i powrócenie do niego podczas finału procesu myślowego, nawet kiedy pojawiające pomysły są absurdalne, nieprawidłowe, niemożliwe do realizacji lub sprzeczne z utrwalonymi już wzorcami
• Definiowanie dominującej idei – jest warunkiem podjęcia lateralnego myślenia, trudno szukać alternatyw do istniejących wzorców, zmieniać je lub omijać, jeśli z omawianej sytuacji, zbioru informacji, nie skrystalizuje taki wzorzec (dominująca funkcja, cel, potrzeba, zadanie, ramy, teza); zauważam tutaj ogromne podobieństwo sytuacyjne do etapu definiowania ryzyk (jako sekwencji zdarzeń prowadzących od zagrożenia do konsekwencji), z którym przytłaczająca większość managerów ma poważny kłopot
• Frakcjonowanie – dzielenie dużych zbiorów pojęciowych (super-wzorców) na mniejsze, aby ponownie złożyć je w nowy sposób, ale niekoniecznie według „najbardziej rozsądnych” formuł i przyjętych reguł gry (tak jak w poniższym zadaniu: podziel figurę na 4 identyczne elementy)
   
• Odwrócenie kierunku myślenia – podobnie jak pływak na końcu basenu, zawracając mocno odpycha sie od ściany basenu aby nabrać prędkości, myślący lateralnie „odpycha się” od dotychczasowego kierunku myślenia, od tego co sztywne, utrwalone. Jeśli istnieje relacje pomiędzy dwoma obiektami przebiegającą w jednym kierunku, można znaleźć relację przebiegającą w drugim kierunku.

Jedną z form wykorzystywaną do organizowania myślenia lateralnego są burze mózgów, chętnie wykorzystywane również przez risk managerów do przeprowadzania identyfikacji i szacowania ryzyk, oceny istniejących środków kontroli lub opracowania planów postępowania z ryzykiem. Cechy prawdziwej burzy mózgów, to:

• formalny przebieg
• powstrzymanie się od osądzania pomysłów
• wzajemna stymulacja uczestników.

Bardzo ważna jest rola moderatora, który powinien mieć na tyle duże doświadczenie w myśleniu lateralnym, że będzie potrafił w zależności od okoliczności sugerować wybór jego najlepszej techniki dla danej sytuacji. Burza mózgów kończy się podsumowaniem – nie osądzeniem – pomysłów i podziałem ich na grupy:

• bezpośrednio użyteczne
• nowatorskie, obiecujące i rozwojowe podejście
• wymyślone funkcje lub rozwiązania wymagają dalszego badania
• do odrzucenia.

Kiedy ludzie żądni genialnych rozwiązań trafiają na prawdziwy orzech do zgryznienia, sięgają po techniki pozostające na granicy myślenia abstrakcyjnego. Jedną z nich jest posługiwanie się analogiami; analogie jako technika myślenia lateralnego mają służyć uruchomieniu ciągu myśli, ucieczce od rozwiązań oczywistych i stereotypów; rozważaną sytuację przekłada się na analogię, którą da się łatwo rozwinąć w oderwaniu od zasadniczego problemu, a wynik jej rozwinięcia przekłada się znów na realia zagadnienia jakie było pierwotnie do rozwiązania.

Wybór alternatywnego „punktu wejścia” (alternative entry point) to technika, która jest konsekwencją sposobu funkcjonowania umysłu. Sprawność umysłu wynika ze zdolności do wybierania. Umysł jako system ma ograniczone pole koncentracji (uwagi) – może wybrać do obróbki jedynie część informacji, jaka spływa. „Punkt wejścia”, to pierwsza informacja z całego analizowanego zbioru, zgadnienia lub problemu, jaką umysł wybierze do przertwarzania. Punkt wejścia jest krytyczny dla kierunku w jakim podąży myślenie i dla ostatecznego rozwiązania otrzymanego dla danego problemu. Jedna z metod bazujących na zmianie „punktu wejścia” polega na rozwiązywaniu problemu „od tyłu” a dopiero w następnej kolejnośco dowiązaniu rozwiązania do informacji wejściowych.

Losowe pobudzenie jest próbą oderwania się od zamkniętego zbioru informacji bezpośrednio związanych z rozwiązywanym zagadnieniem. Zamiast starać się znaleźć inspiracje do rozwiązania wewnątrz analizowanego zbioru, należy pozwolić aby sfera pozostająca poza nim stymulowała myślących. W praktyce polega to na poddawaniu się inspiracji innych osób, szukaniu jej w zupełnie innych dziedzinach lub na wykorzystaniu zupełnie losowych metod (np. losowe wyszukiwanie haseł słownikowych). Mogłoby się wydawać, że losowe pobudzenie w szukaniu rozwiązań, które na końcu wymagają logicznego uzasadnienia jest już bzdurą. Ta technika jednak wykorzystuję inną cechę ludzkiego umysłu: ograniczony i koherentny czas uwagi (limited and coherent attention span). Z tej cechy wynika, że dwie informacje wprowadzone jednocześnie do umysłu nie mogą pozostać rozdzielone, niezależnie od tego jak bardzo są z sobą niezwiązane. Jeśli jedna informacja nie pasuje do drugiej (nie wpisują się w ten sam wzorzec), to zwykle umysł odrzuca jedną z nich, ale możemy z rozmysłem go zmusić do jednoczesnej pracy z obiema, niezwiązanymi z sobą informacjami. W efekcie umysł może zostać pobudzony np. do znalezienia nowego „punktu wejścia”.

I na koniec zostawiam narzędzie logiczne skonstruowane przez Edwarda de Bono specjalnie na potrzeby myślenia lateralnego. Przyznam się, że w mojej ocenie to narzędzie już przekroczyło granice abstrakcji, a może granicę przerostu formy nad treścią.

Chodzi o pojęcie „PO”. PO, to znaczy prowokacja, przekorna supozycja. W myśleniu wertykalnym mamy TAK, mamy NIE. W myśleniu lateralnym jest PO – „nieważne czy TAK, nieważne czy NIE, niezależnie od tego czy TAK czy NIE zastanówmy się, czy oprócz tego jest PO” – to najkrótsza definicja tego narzędzia logicznego. NIE jest narzędziem logicznym odrzucającym, oceniającym, PO jest umownym narzędziem logicznym służącym do głębokiego wglądu w materię sprawy i przebudowania wzorców myślenia. Jest przeciwieństwm NIE (ale też przeciwieństwem TAK) i jako takie jest wykorzystywane w celu:

• zorganizowania informacji w nową formę, pomysł, jaki nie powstałby bez wsparcia ze strony PO i technik lateralnych
• aby ochronić nowe formy zorganizowania informacji (pomysły, rozwiązania) przed ich odrzuceniem,
• aby utrzymać tę nową formę bez poddawania jej ocenie, bez krytykowania (tj aby umożliwić jej przetrwanie)
• aby podważyć arogancję, kwestionować monopol dotychczasowych wzorców i je rozbijać.

Narzędzie logiczne PO zacznie zyskiwać na ważności jeśli będziemy pamiętać, że w myśleniu lateralnym innowacja, pomysł, nowy wątek myślowy mogą być bardzo wartościowe nawet (szczególnie ?) kiedy są oderwane od rzeczywistości, absurdalne, niemożliwe do wykonania – pod warunkiem, że na końcu doprowadzą do nowego, poprawnego rozwiązania.

Myślenie lateralne funcjonuje obok (niezależnie od) myślenia wertykalnego, logicznego a nie zastępuje go. Po tym jak myśląc lateralnie wyprodukujemy wystarczająca ilość idei, koncepcji, rozwiązań, nowatorskich podejść do zagadnienia – wtedy jest czas na myślenie wertykalne, logiczne, selekcjonujące.

Wasz w Ryzyku,

R

Ten wpis dedykuję komuś, kto jest dla mnie źródłem prowokacji do nowego myślenia

Od dłuższego czasu podświadomie czułem, że pewien aspekt metody szacowania ryzyka jakiej mnie nauczono już kilka lat temu jest niewłaściwy, prowadzi do błędnych wyborów i wniosków. Nie było jednak lepszych a równie prostych i przyjaznych alternatyw. Kilka tygodni temu przedstawiłem swoją wątpliwość na Linkedin, w grupie „Enterprise Risk Management Association”.

Ci z czytelników, którzy posłuchali mojego wezwania do współtworzenia historii współczesnego zarządzania ryzykiem i założyli sobie konto na Linkedin, mogą wczytać się w dyskusję. Dyskusja jest dostępna tutaj.

Okazuje się, że po dwóch miesiącach jest to najbardziej popularny temat dyskusji w tej grupie – wielu menedżerów ryzyka nurtuje ten sam problem.

 

A problem najczęściej jest widoczny w sposób najbardziej ostry podczas prowadzenia warsztatów identyfikacji i szacowania ryzyk z managementem różnych firm. Mimo, iż często w roli uczestników biorą w nich udział osoby ze stosunkowo małym doświadczeniem i wiedzą o zarządzaniu ryzykiem, zwykle są to osoby trzeźwo myślące, doświadczone w biznesie i krytyczne. Najczęściej przedmiotem ich krytyki jest założenie, jakie każę im zrobić, że dla danego ryzyka „prawdopodobieństwo jest niezależne od skutku”, to znaczy, że ocenę (szacowanie, pomiar) obu wartości należy prowadzić według zasady:

• skutek – najgorszy rozsądnie przewidywalny przypadek (scenariusz)
• prawdopodobieństwo – dla każdego możliwego zdarzenia, jakie może prowadzić do scenariusza jak zdefiniowano powyżej
• obie wartości uwzględniają istniejące środki kontroli (stan „with existing controls” wg AS/NZS 4360)
• prawdopodobieństwo jest oceniane niezależne od skutku (tj maksima dla obu wartości).

Dla każdego ryzyka (zjawiska, zdarzenia, scenariusza, zagrożenia) można przywołać cały zakres możliwych prawdopodobieństw i skutków. Przykładowo: małych pożarów zdarza się 1’000 w roku ale pożarów kończących się dużymi stratami majątkowymi już tylko 100, a kończących się przy tym śmiercią osób jest 10 w roku. W ten sposób pojmowane „ryzyko pożaru” na mapie ryzyka stanowi nie jeden punkt (jedną parę wartości skutek – prawdopodobieństwo) co chmurę punktów. 

Krytyka – moim zdaniem w pełni słuszna i uzasadniona – dotyczy zasady „prawdopodobieństwo jest niezależne od skutku” i tego co z niej wynika: ocena ryzyka jest w ten sposób zawsze zawyżana co do swojej wartości. Jest tak, bowiem zestawia się ze sobą skrajnie wysoki (choć jeszcze możliwy) skutek i skrajnie wysokie (choć jeszcze możliwe) prawdopodobieństwo. Zdawałem sobie z tego sprawę od lat, ale jedyne co miałem na obronę takich założeń i metody, to fakt, że wszystkie ryzyka na mapie zostają podczas oceny przesunięte w kierunku rogu matrycy ryzyka w takim samym stopniu, a więc nadal zachowują właściwą relację między sobą.

Mogłoby się wydawać, że to wątpliwość akademicka, ale tak nie jest. Skoro bezpośrednim efektem przeglądu mapy ryzyka mają być decyzje menedżerskie dotyczące akceptowania ryzyk lub nie, przedsięwzięcie dodatkowych działań ograniczających ryzyka, podjęcie wydatków kapitałowych, spożytkowanie czasu managementu i pracowników czy dokonanie zmian w operacjach i procesach – po to aby ryzyko obniżyć, to pomiar ryzyka i jego przedstawienie na mapie ryzyka powinna być bardzo mocno urealnione i diablo wiarygodne. Chodzi bowiem nie tylko o wiarygodność oceny tego jednego ryzyka, ale wiarygodność i przydatność zarządzania ryzykiem dla managementu w ogóle.

Na Linkedin otrzymałem olbrzymi tzw feedback a wiele osób zaglądało tam nie aby wziąć udział w dyskusji lecz żeby się czegoś dowiedzieć i nauczyć. Po tej dość żywej dyskusji z praktykami risk managementu utwierdziłem się w swoim wczesniejszym przeczuciu, które w tej chwili jest już przekonaniem, że zasada „prawdopodobieństwo jest niezależne od skutku” jest bardzo szkodliwa i należy ją odłożyć na półkę archiwalną.

Od dziś będę przekonywał, że niestety należy sobie – innym uczestnikom procesu zarządzania ryzykiem – trochę skomplikować życie przyjmując następujące założenia i algorytm oceny (szacowania, pomiaru) ryzyka:

• założenie, że jedno ryzyko (jako zdefiniowane zdarzenie, zjawisko) może być przedstawione w kilku wariantach, jako kilka punktów na mapie ryzyka
• ocenę skutku i prawdopodobieństwa dokonuje się zawsze wziąwszy pod uwagę istniejące środki kontroli (ograniczania) ryzyka
• skutek i prawdopodobieństwo dla określonego scenariusza ryzyka są od siebie zależne
• zakres „minimum” oceny ryzyka powinien brać pod uwagę skutek jako „worst credible scenario” i odpowiadające temu scenariuszowi prawdopodobieństwo
• zakres „optimum” oceny ryzyka powinien ponadto uwzględniać skutek jako „most probable inmpact/scenario” i odpowiadające mu prawdopodobieństwo.

W ten sposób, na mapie ryzyka otrzymuje się dwa najbardziej charakterystyczne – i najbardziej interesujące z perspektywy zarządzania ryzykiem – punkty w „chmurze punktów”, dla danego ryzyka. Taka para daje obraz kierownictwu jakiego zakresu zdarzeń i scenariuszy należy się realnie spodziewać, a tym samym jakie są najbardziej racjonalne środki zaradcze.

Wasz w ryzyku,

R

Dwa tygodnie temu, jako świeżo upieczony członek IRM, otrzymałem pierwszy numer „Risk Management Professional” wydawany przez ten Londyński instytut. Moją uwagę zwrócił tekst „Risk and the glass ceiling” omawiający niedocenianie kobiet w roli menedżerów ryzyka z jednej strony, oraz to co traci przez to biznes z drugiej. Miałem zamiar już o tym napisać, ale przyszła refleksja, że jestem najmniej odpowiednią osobą (płcią) do poruszania tematu kobiet w biznesie.

Oddaję zatem pióro Pani Agnieszce, która miała dość ikry, żeby przy jednym z wpisów wytknąć mi niezamierzona próbę dyskryminowania kobiet w biznesie.

Kobieta widzi, słyszy, czuje więcej niż mężczyzna. Zawsze. To jest naturalna cecha każdej z nas, bez względu na rolę w której występujemy. Informacje, które do nas docierają pochodzą z miejsc, o istnieniu których mężczyźni nie mają pojęcia. Umiejętność połączenia tych informacji nie jest skutkiem tylko i wyłącznie logicznego pojmowania świata. Czy to jest intuicja? Załóżmy dla uproszczenia, że tak można to nazwać, choć osobiście uważam, że to zbiór cech do których należy również zdolność myślenia według formalnych reguł.

Jednak zbyt dużą ignorancją wykazałby się ten, kto cechy kobiety – risk managera, opiera na sile intuicji czy umiejętnej komunikacji. Tu zgadzam się również z Panem, że w tym zawodzie niezbędna jest dobra edukacja, wiedza i przede wszystkim doświadczenie. W tym zakresie, kobiety nie mają się czego wstydzić i stanowią większy zasób niż mężczyźni. Od kilku lat, statystycy odnotowują kobiety jako wiodącą grupę wśród studiujących w szkołach wyższych, na studiach podyplomowych, doktorskich czy MBA. Ta przewaga utrzymuje się również pośród absolwentów wyższych uczelni (patrz dane GUS).

Samo ukończenie tzw. dobrej uczelni nie predysponuje do roli efektywnego risk managera. Tu z pomocą przychodzi upór i skrupulatność, z którą kobiety potrafią dążyć do założonych celów. Ze względu na częste realizowanie jednocześnie roli matki, dążenie do tych celów może być znacznie wydłużone w czasie, co dodatkowo uczy pokory i wytrwałości. Od wykazujących chęć zarządzania ryzykiem, wymaga się oprócz „miękkich” umiejętności, również właściwego ukierunkowania w dokształcaniu zawodowym. Zawód, od którego wiedzie dość prosta droga do risk managera, to audytor wewnętrzny. Jako przedstawicielka owej grupy zawodowej, śmiem twierdzić, że jest ona zdominowana przez kobiety. Kobiety te świetnie potrafią „drążyć” każdy proces w firmie, a setki pytań które zadają, uczą je jednocześnie niebywałej wręcz komunikacji w wielu trudnych sytuacjach, analizy faktów czy przewidywania przyszłych zdarzeń. 

Strategiczne działania kobiet są podejmowane niekiedy w sposób zaskakujący i niestandardowy, odmienny niż ten podejmowany przez mężczyzn. Zatem, różnice w postrzeganiu świata przez kobietę i mężczyznę, są zbyt cenne aby pozwolić sobie z nich nie korzystać. Rezygnacja z kobiet w roli risk managera to rezygnacja z innego punktu widzenia oraz niestandardowych rozwiązań, a faworyzowanie płci męskiej to świadoma utrata różnorodności. To płeć piękna, Panie Rafale, jest w stanie najczęściej przekonać najbardziej nieprzekonanych. Bynajmniej, nie używając tylko i wyłącznie tzw. atutów wynikających z owej różnicy płci. Dowód? Proszę każdego z Was, czytelników płci męskiej, o dokonanie logicznej, męskiej analizy ostatnich trudnych, ryzykownych przedsięwzięć, aby odpowiedzieć na pytanie kto odegrał kluczową rolę w podjętej przez Was decyzji.

Agnieszka Mrozik

Po prawie dwóch latach zmagań, wreszcie dopadło mnie sumienie. Zmagania dotyczyły podjęcia – czy powrócenia do – pogłębiania i poszerzania swoich teoretyczno-naukowych podstaw zarządzania ryzykiem w biznesie. Pierwsze zachłyśnięcie się zarządzaniem ryzykiem było w roku 2003, kiedy to dałem głębokiego nura w to co oferuje rynek brytyjski, a więc AIRMIC, kursy i fakultety organizowane przez IOSH, instytucje współpracujące z IRM, w końcu AIRMIC Academy zarządzana przez niezwykle życzliwego Davida Gamble, żywy kontakt z najlepszymi w Europie, brytyjskimi risk managerami na konferencjach AIRMIC, aż po brytyjski i kontynentalny konsulting głęboko wyspecjalizowany w różnych obszarach i kategoriach zarządzania ryzykiem … Było od kogo uczyć się zarówno zarządzania ryzykiem jak i pokory.

Potem przyszedł czas na konsumowanie i „utylizację” wiedzy teoretycznej w praktyce oraz eksperymentowanie z rozwiązaniami w warunkach polskich oraz wypracowanie własnych prototypów, przekonań i patentów, a potem dalsze z nimi eksperymentowanie i szukanie najlepszych rozwiązań wraz z klientami.

Mimo, iż zawsze byłem wymagający dla siebie i innych oraz niezwykle wybredny jeśli chodzi o źródła know-how i rozwiązań, świat zarządzania ryzykiem coraz bardziej przyspiesza i utrzymywanie się na powierzchni zmian wymaga coraz intensywniejszego przeczesywania rynku wiedzy i innowacji. Od kilkunastu miesięcy sumienie popychało mnie w kierunku moich „źródeł” – Wielkiej Brytanii – i jednej z instytucji edukacyjnych. Wahałem się pomiędzy Glasgow Caledonian University oraz Institute of Risk Management, ale ze względu na przyjazność „zdalnego” sposobu przechodzenia przez studia oraz stosunkowo nowoczesny program nauczania – zwyciężył IRM (zresztą współautor brytyjskiego Risk Management Standard, później zapożyczonego przez FERMA).

Próbowałem znaleźć jeszcze powody, żeby jednak nie podejmowac tego wysiłku – ale bez powodzenia: co prawda Klienci zajmują 101% mojego czasu, ale z kolei oczekują, że będę tryskał wiedzą i innowacją; jako członek AIRMIC mam zniżkę; czerwcowy egzamin na stopień ICRM co prawda pokrywa się terminami z konferencją AIRMIC, w której chcę uczestniczć, ale jeden z ośrodków egzaminacyjnych IRM znajduje się też w Liverpool, gdzie odbędzie się tegoroczna konferencja.

Ostatnim gwoździem do trumny mojego wygodnictwa był fakt, że zostałem zawstydzony przez znacznie młodszą ode mnie osobę, bardzo ambitnie podejmującą kolejne wyzwania edukacyjne i podnoszącą sobie poprzeczkę. Sumienie zwyciężyło, zgłoszenie złożone, faktura zapłacona, solidna paczka z materiałami właśnie przyszła.

Zaczynam od taryfy ulgowej – International Certificate of Risk Management (poziom „practitioner”), fakultetu obliczonego na 6-8 miesięcy, który ma posłużyć jako tester, czy wytrzymam (ja i moja rodzina) tempo nauki i czy zdołam je pogodzic z zawsze najważniejszymi oczekiwaniami Klientów. Potem przyjdzie kolej na właściwe wyzwanie: 3-5 letnie studia podyplomowe International Diploma of Risk Management (poziom „professional”).

IRM to nie tylko najwyższy poziom edukacji w Europie: to również doskonałe merytorycznie konferencje, na które prelegenci są wybierani jak najlepsze rodzynki z ciasta, wymagające zasady etyki biznesowej, na które trzeba się zgodzić przystępując do IRM, to zjazdy studentów „w realu”, czy kontakt online z mentorami i studentami z całego świata.

Od lat znam Steva Fowlera, Dyrektora Zarządzającego IRM, co teraz chyba nie wyjdzie mi na dobre – kiedy zapytałem go jak można pogodzić terminy konferencji AIRMIC (które jest jednym z udziałówców IRM) z egzaminami – wpadłem: Steve wyraził radość (sic!), że wreszcie dałem sie skusić na program edukacyjny IRM. Teraz wiem, że z właściwą Brytyjczykom złośliwą satysfakcją będzie obserwował moje zmagania z materią business risk management, a każde potknięcie zostanie mi niby mimochodem wytknięte, żeby mnie trochę zmobilizować …

Co ciekawe i zaskakujące, Steve poinformował, że jeszcze nie ma żadnego absolwenta Certyfikatu ani Dyplomu z Polski. Może znajdą sie chętni do wspólnego podjęcia wyzwania edukacyjnego ? IRM ze swoimi programami może stanowić doskonałą kontynuację i rozszerzenie kursu Polrisk, a sam program jest zaprojektowany z myślą o nie-brytyjczykach studiujących zdalnie.

Wasz w ryzyku,

R

Wczorajsza Rzeczpospolita (tekst Pana P. Mazurkiewicza i A. Stefańskiej) pisze o planach Wal-Marta, Tesco oraz Metro wprowadzenia w obszarze transakcji detalicznych technologii RFID (Radio Frequency Identification). W łańcuchu dostaw, logistyce i wielkowolumenowych operacjach towarowych rozwiązanie wdrażano juz przed laty, w hodowli zwierząt czy bibliotekach dzieje się to teraz, ale w handlu detalicznym – czyli w codziennym świecie przeciętnego Kowalskiego – to nowość.

Idea RFID sprowadza się do „bezkontaktowej” (radiowej) transmisji informacji na temat produktu – jego marki, typu, rozmiaru, koloru i ceny. Innymi słowy, mając koszyk zapełniony zakupami wystarczy, że wyjdziemy z nim ze sklepu przez bramkę wyposażoną w czytnik RFID oraz kasę, a charakterystyka i ceny asortymentu zostaną automatycznie odczytane, należność naliczona a nasze konto automatycznie obciążone.

Urządzenie jest ciagle niedoskonałe – nadal pozostaje problem przenikania fal przez wodę, beton i metal, a silniki elektryczne wprowadzają zakłócenia. Ponadto trudny obszar to konflikty – sytuacje, w których w zasięgu czytnika znajduje się wiele metek, które odpowiadają jednocześnie na zapytanie czytnika, lub jedna metka otrzymuje zapytanie od kilku czytników, których zasięgi nachodzą na siebie. Jednak wydaje się, że znalezienie rozwiązania to tylko kwestia czasu, chociaż zapewne systemy staną się niezwykle skomplikowane.

Brzmi pięknie, ale nie ma róży bez kolców (szans bez ryzyk). Jeśli urządzenia odczytujące informacje RFID będą na lotniskach, dworcach, w domach handlowych i supermarketach, wszędzie tam nasze produkty (zawierające informację czytelną dla urządzeń RFID) będą mogły być odczytywane i analizowane. Jakim jeździsz samochodem, jakie masz zbuty na sobie, jakie slipy, jakich używasz perfum (jeśli tylko masz je w torebce) … brrr, aż strach się robi na samą myśl. 

Cytowany przez Rzeczpospolitą Pan Andrzej Lewiński, zastępca GIODO, twierdzi, że Komisja Europejska już zobliogowała kraje członkowskie do zagwarantowania należytej ochrony prywatności, jaka w ten sposób mogłaby zostać przy pomocy systemów RFID naruszona przez władze i firmy prywatne. 

Ryzyko RFID można zaliczyć do grupy tzw „emerging risks” – ryzyk dopiero się wyłaniających zza horyzontu i nie do końca rozpoznanych co do wszystkich konsekwencji, jakie mogą za sobą nieść. Pole do nadużyć i oszustw bazujących na technologii informatycznej, problemy dowodowe wynikające z operowania na informacjach wirtualnych, niewidocznych, tzw ryzyka systemowe (masowe awarie techniczne pogłębiające się na zasadzie efektu domina) … to tylko niektóre z możliwych scenariuszy.

Wasz w ryzyku,

R