Dużo literek i japońskich wyrazów

TWI, VSM, 5S, A3, SIPOC, TPM, SMED, Ishikawa, Kanban, Kaizen, Poka-Yoke …

O każdym z osobna napisano kilka książek, a wszystkie wzięte razem i wsparte (a jakże) „innym” stylem zarządczym (lean leadership) dają dyscyplinę Lean Management. Studiując przez rok Lean Management na studiach podyplomowych w Wyższej Szkole Bankowej słuchałem, eksperymentowałem i rzecz jasna porównywałem z zarządzaniem ryzykiem. Może mniej tajemnicza niż ERM, ciut mniej elitarna, ale o ile bardziej rzeczowa i dodająca wartość dyscyplina! 

Tam, gdzie ERM dało się skrępować normami, stałymi kanonami – Lean Management pozostało dość umownym zbiorem narzędzi, technik i zasad biznesowych i zarządczych, które lean manager może dość swobodnie wykorzystywać, łączyć lub selektywnie wybierać – co mi się niezmiernie podoba. Studia pozostawiają mnie w ulubionym dla mojego umysłu stanie: uświadomionej niewiedzy, a nic bardziej niż ona nie motywuje do nauki i dalszego eksperymentowania. Sztuką samą w sobie jest właściwe dobranie kolejności, w jakiej określona firma nieefektywna powinna przechodzić przez kolejne przeobrażenia i narzędzia Lean Management w drodze do firmy efektywnej. 

I tu zaczynają się pewne podobieństwa do wdrażania ERM (i prawdopodobnie wielu innych inicjatyw biznesowych): każda firma jest inna, ta sama firma staje się inna po roku, dlatego jej ścieżka poprawy w kierunku lean będzie z pewnością jedyna i unikalna. Drugie podobieństwo, to te same trudności i przeszkody we wdrażaniu zmian, wynikające z natury ludzkiej i pierwotnej nieufności do nowego, oporu w stosunku do zmiany. Zapewne będą działały te same techniki i zasady, które pomagały mi przełamywać nieufność managementu do zarządzania ryzykiem.

Wasz w ryzyku

R

Zmiana

Za dwa dni opuszczam obecna firmę – budującą platformy wiertnicze / produkcyjne oraz kładącą rury do transportu ropy na dnie morza. Firma jak firma – jej zmiana sama w sobie nie jest żadnym przełomem. Przełomem może się okazać zmiana sektora a tym bardziej zmiana obszaru biznesowego, któremu mam zamiar się teraz poświęcić.

Ten nowy obszar to business performance management, strategic performance czy jak kto chce to jeszcze nazwać. Czy zostawiam zarządzanie ryzykiem ? Niekoniecznie, będzie gdzieś z boku, jako element kilku systemów i inicjatyw zarządczych jakie przyjdzie mi integrować. Będę funkcjonował w strukturze CEO Office a tym samym posiadał bezpośredni wgląd we wszystkie krytyczne dla firmy inicjatywy – coś czego zawsze brakowało mi w zarządzaniu ryzykiem, zwykle traktowanym przez polskie zarządy po macoszemu.

Jaki sektor ? W zależności jak na to spojrzeć – motoryzacyjny lub obronny, albo jedno z drugim. Elementem decydującym o wyborze firmy był w dużym stopniu skład zespołu zarządzającego: były europejski minister obrony, były szef produkcji wiodącej europejskiej marki motoryzacyjnej, były szef finansów dużej niemieckiej firmy przemysłowej, zdaje się też jakiś Amerykanin … Mam nadzieję, że będzie się od kogo uczyć. No i produkt nietuzinkowy, choć z drugiej strony taki zwyczajny.

Jest wiele elementów wspólnych między przedsięwzięciem zarządzania ryzykiem a strategic performance management: rola zarządu, praca z ludźmi, zmienianie firmy, analityka, budowanie modeli szytych na miarę, od zera. Chciałbym wykorzystać jak najwięcej moich doświadczeń miękkich z zarządzania ryzykiem i zdobyć jak najwięcej doświadczeń twardych z tej nowej dyscypliny.

Jeśli zaczną pojawiać się wyzwania merytoryczne i menedżerskie o których warto pisać, są szanse że ten blog odżyje.

Wasz,

Budowa elektrowni w Omanie ….

Parę dni temu na portalu gospodarczym wyczytałem informację, że „Wärtsilä dostarczy elektrownię 120 MW do Omanu”, a konkretnie na półwyspie Musandam. Fakt, że to na półwyspie Musandam diametralnie zmienia sytuację, również pod kątem ryzyka.

Cała wschodnia część półwyspu Arabskiego jest niemiłosiernie wymieszana jeśli chodzi o granice polityczne poszczególnych siedmiu emiratów ZEA oraz Sułtanatu Omanu. Pomijając zawiłości samych Emiratów, odzwierciedlające historyczne rozproszenie i wędrówki plemienne, Oman będący ogromnym krajem ma swój „cypelek” na samej północy oddzielony od reszty kraju:

oman

Dlatego elektrownia, mająca obsłużyć ten „cypelek” ma rolę strategiczną, gdyż b ędzie miała zapewniać niezależność energetyczną tego wyizolowanego obszaru.

Sytuację utrudnia fakt, że ten cypelek jest bardzo górzysty i dziki:

Musandam

To okolica, w która jeździ się z Emiratów albo w góry, albo ponurkować wzdłuż wybrzeża lub odbyć rejs na stateczkach morskich. W górach prawie nie ma dróg, sa bardzo niedostępne dla pojazdów innych niż offroad:

wadi 1

wadi 2

Obszar – pod kątem realizowania inwestycji – jest zasadniczo dostępny tylko z morza, ale linia brzegowa wcale nie jest bardziej przyjazna:

musandam 1

Musandam 2

Tylko sporadycznie są na niej wypłaszczenia na której zmieści się rybacka osada lub kilka namiotów …

Musandam 3

Budowa będzie się odbywała w partyzanckich warunkach – z ogromnymi utrudnieniami jeśli chodzi o zaopatrzenie i transport elementów konstrukcyjnych. Malutki port Al Khasab zapewne nie jest przygotowany do obsługi dużych jednostek transportu morskiego, najbliżej jest pewnie Ras Al Khaimah lub Fujairah – oba porty w Emiratach, oddalone o około 100 km drogi przez strome góry.

Ponadto jest kilka kwestii polityczno-kulturowych:

  • mogą wystąpić bardzo duże ograniczenia w wykonywaniu pracy na miejscu przez nie-omańczyków (istnieją pewne zaostrzone limity pracowników zagranicznych jakich można sprowadzić, a samo uzyskiwanie zezwoleń może potrwać wiele miesięcy wcale nie gwarantując pozytywnego wyniku)
  • lokalny „etos pracy” jest bardzo odległy od skandynawskiego lub polskiego; chodzi o godziny pracy, zupełnie inne znaczenie słowa „pilne” (zasadniczo nie ma takiego słowa) i ogólny prak presji na wynik lub terminowość.

W artykule nie doczytałem się, czy elektrownię ma stawiać Wärtsilä w Polsce czy fińska spółka matka – niezależnie od tego czekają tu Was panowie wyzwania. Emiracki oddział spółki co prawda istnieje, ale liczy sobie jedynie 400 osób więc pewnie nie będzie grał głównych skrzypiec.

Tak czy inaczej – trzymam kciuki …

Wasz w ryzyku,

Badanie FERMA 2014

Dzis – podobnie jak pewnie kilka tysiecy risk managerow w calej Europie – otrzymalem wyniki FERMA Survey 2014. Nie jest to dokument z ktorym mozna sie zgadzac badz niezgadzac – z faktami sie nie dyskutuje.
Mozna jednak probowac wyciagac swoje wlasne, subiektywne wnioski, interpretowac. Osobiscie traktowalem ten raport jako probierz, na ile przez te poltorej roku oddalilem sie od europejskiego rynku risk managementu, na ile stracilem kontakt z rzeczywistoscia.

Kilka pojec, zjawisk ktorymi risk managerowie w Europie sie niby teraz „zachlystuja” brzmi dosc odlegle, ale nie jestem przekonany czy rok-dwa lata temu byly blizsze naszemu Krajowi i srodowisku gospodarczemu ? Mam na mysli np. Solvency II w kontekscie keptywow (to chyba nadal w Polsce zjawisko marginalne), Data Protection Regulation (nasza ustawo o Ochronie Danych Osobowych to stabilna rzeczywistosc juz od dawna), oraz wymogi co do sprawozdawczosci i ujawniania informacji przez spolki notowane (jestem „dobrej” mysli, ze tak jak wynika z badan i raportow Grant Thornton prowadzonych juz od lat, nasze spolki nadal beda mialy w glebokim powazaniu dobre praktyki dotyczace zawartosci i rzetelnosci raportow rocznych, szczegolnie w kontekscie zarzadzania ryzykiem).

Mam jednak pare przemyslen i refleksji innej natury.

rm gender

Niby to zawod meski, ale jednak za pare lat meskie inzyniersko-analityczne staruchy (78%) pojda na emeryture a ich miejsce zajma prezne kobiety ktorym nie brakuje inteligencji spolecznej i emocjonalnej, ktore beda potrafily komunikowac, perswadowac, przekonywac i porywac za soba – zmieniac kulture organizacyjna.

rm staff

Przewazajaca wiekszosc – nawet bardzo duzych – firm zatrudnia zaledwie kilka osob w dziale zarzadzania ryzykiem, przy czym prawdopodobnie czesc z tych osob zajmuje sie tylko ubezpieczeniami. Wynika z tego ze kroluje model w ktorym risk manager jest sila napedowa i przewodnia, wlascicielem procesu, jednak aktywnosc i decyzje zwiazane z procesem zarzadzania ryzykiem spoczywaja na managemencie liniowym. Jest duza szansa, ze dyscyplina ZR nie zostanie zbiurokratyzowana lecz bedzie stanowic jedna z domen, cech dobrego zarzazania na wszystkich szczeblach.

rm structure

I ostatnia, chyba najciekawsza refleksja. Powyzszy wykres pokazuje jak najczesciej europejskie firmy organizuja wspolprace i interakcje pokrewnych sobie dyscyplin Risk Management, Internal Audit, Internal Control i Insurance – ktore w sumie stanowia kregoslup systemow corporate governance.

W skrocie kolejne modele mozna by sparafrazowac nastepujaco:

  • 40% (RM+IM, osobno IA i IC) – ubezpieczamy (IM) to co wynika ze swiadomej oceny ryzyka (RM), kontrola wewnetrzna (IC) niekoniecznie jest na uslugach ryzyka (RM) a audyt (IA) jest niezalezny od wszystkich, chyba najblizszye idealowi, pod warunkiem ze RM i IC potrafia sie dogadac …
  • 23% (kazdy dzial osobno) – cztery niezalezne ksiestwa; intensywnosc wspolpracy, walka o interesy, polityka wewnatrz-korporacyjna … ich wspolna strategia jest niewiadoma …
  • 15% (RM+IA+IC, IM osobno) – jestesmy jak dinozaury, probujemy kupowac ubezpieczenie w oderwaniu od realnej oceny ryzyka, a audyt, kontrole wenetrzna i ryzyko upchnac do jednego wora i zrobic z nich takiego niestrawnego BigMac’a
  • 7% (RM + IC razem, IA oraz IM osobno) – kontrola wewnetrzna ma role sluzebna wobec ryzyka (gorzej, jesli mialoby byc odwrotnie), audyt zachowuje niezaleznosc natomiast ubezpieczenia …. pozostaja zagubione i oderwane od rzeczywistosci firmy
  • 7% (wszystko razem) – wszystko co wazne dla biologii organizmy mamy razem – kuchnie, sypialnie, kibelek, pralnie i pokoj dzienny …. taka wiejska chata ze skansenu.

Oczywiste jest, ze struktury jak wyzej wynikaja z historycznych uwarunkowan w danej firmie a bardzo czesto z preferencji i przekonan (niejednokrotnie zupelnie blednych) albo interesow pojedynczych osob na wyzszych stanowiskach wykonawczych. Mniej oczywiste jest to, ze czesto struktura i miejsce jakie w niej zajmuje RM z gory determinuje porazke tego ostatniego.

A jak to jest w Twojej firmie i co z tego wynika ?

Wasz w ryzyku,
R

Rasowy system zarzadzania ryzykiem

Po ostatniej konferencji w Dubaju korespondowalem troche z jednym z prelegentow – z Chrisem Mandel z Sedgwick. W efekcie natrafilem na ciekawy dokument opublikowany przez Corporate Treasures Council: „CTC guide to Enterprise Risk Management. Beyond Theory: Practitioner Perspectives on ERM„. I w tym ciekawym dokumencie natrafilem na arcyciekawe case study opisujace, jak zarzadzanie ryzykiem funkcjonuje w firmie Johnson Controls. Podziele sie kilkoma spostrzezeniami na temat cech ich systemu zarzadzania ryzykiem powodujacych, ze ten system poprostu dziala.

Zarzadzanie ryzykiem jako funkcja zostalo ulokowane w departamencie planowania strategicznego a sam proces ZR zostal mocno zwiazany z procesem zarzadzania strategicznego. Innymi slowy planowanie i decydowanie strategiczne nie mnoze sie odbyc z pominieciem ryzyka a wszelkie rozwazania na temat ryzyka i srodkow zaradczych odbywaja sie w kontekscie zarzadzania strategicznego. Ma to potrojnie dobroczynny efekt:

  • jest gwarancja wlasciwie ustawionego kontekstu do ZR (wymog ISO 31000 i innych dobrych praktyk)
  • zostaje zagwarantowany ciagly, bezposredni i szeroki udzial w ZR „grubych ryb od strategii”
  • zostaje wymuszone pewne tempo procesu ZR, ktore musi sie dopasowac do tempa (rocznego cyklu) planowania i zarzadzania strategicznego (odzwierciedla to w 100% moje wlasne przekonanie, ktore promowalem na konferencjach, kursach Polrisk i szkoleniach).

harmonogram ZR

Proces zaczyna sie od przegladu „risk universe” z poprzedniego roku (troche ponad 100 ryzyk), jego krytycznej oceny i aktualizacji. Nastepnie kazdy business unit selekcjonuje swoje „top 50”. Okazuje sie, ze ze wszystkich wybranych ryzyk jedynie ok 20 jest wspolnych dla wszystkich business unitow, pozostale sa dla nich unikalne / typowe.

W nastepnym kroku zostaje dokonana ocena ryzyka, za pomoca webowego narzedzia informatycznego gwarantujacego szeroki udzial managementu oraz automatyzacje procesu, bez potrzeby organizacji warsztatow. Mimo ze osobiscie nie wierze w sesnsownosc wynikow otrzymywanych w procesie tzw „glosowania” i uwazam, ze wartosci otrzymane podczas ostrej dyskusji warsztatowej sa znacznie bardziej wiarygodne, to po spelnieniu pewnych warunkow i biorac pod uwage ilosc zaangazowanych managerow (po ok 100 z biznes unitu !) takie narzedzie online zdaje sie byc jedynym sensownym rozwiazaniem.

Warunki o jakich mysle to kilkakrotne dokonanie oceny ryzyka podczas warsztatow gromadzacych wielu managerow, we wstepnej fazie wdrazania zasad ZR. Gwarantuje to wyrobienie sobie zblizonego pogladu na znaczenie wartosci, skal i punktow przyjetych w ocenie ryzyka.

I zblizamy sie do jedynego aspektu ktory mi sie w JC „nie podoba” – sposob polaczenia miar ryzyka. Otoz standardowa ocena skutku (skala 1-5) i prawdopodobienstwa (skala 1-5) zostala rozszerzona o efektywnosc srodkow zaradczych (skala 1-5) oraz tzw risk velocity (czas od ujawnienia sie / zadzialania ryzyka do momentu kiedy nastapi manifestacja / uderzenie jego skutkow, efektow w skali od 0 do 0.4). Uwzglednienie skutecznosci kontroli jest godne pochwaly, uwzglednienie „szybkoci ryzyka” jest bardzo nowoczesne.

Na ponizszym obrazku pokazano jak wyskalowano ocene ryzyka:

risk matrix JC

 

Jednak JC uzyskuje ostateczna wartosc danego ryzyka wyciagajac srednia arytmetyczna (!) ze skutku i prawdopodobienstwa, odejmujac od tego efektywnosc kontroli i dodajac szybkosc ryzyka. To troche jakby wyciagac srednia z objetosci wody (w m3) i jej temperatury (w celsjuszach), odejmowac od niej grubosc naczynia (w mm) i dodawac sile wiatru w m/s. Byc moze, metoda prob i bledow managerowie doszli do algorytmu ktore daje zadawalajace wyniki, ale chyba nie zawsze, skoro w swojej metodologii dopuszczaja „reczne” poprawianie (weryfikacje) oceny ryzyka jaka jest efektem wyliczenia dokonanego przez system. To mi troche smierdzi.

Ja dla odmiany zaproponowalbym ocene skutku i prawdopodobienstwa w skali np 1-5, efektownosci kontroli oraz szybkosci ryzyka w skali 1-3, a sam algorytm wygladalby tak:

corrected risk
Kolejnym krokiem – na bazie wyliczonej i zweryfikowanej przez management oceny ryzyka – jest wypracowanie przez management liniowy srodkow / planow zaradczych dla „top 10” ryzyk. Mowa tam o wlascicielach ryzyka, konkretnych dzialaniach i terminach monitorowania wykonania planu. Wprowadzono w raportowaniu jednostronnicowe „dashboardy” pokazujace stan zaawansowania prac nad opanowaniem konkretnego ryzyka. Mozna zatem zaobserwowac to co jest bardzo charakterystyczne dla firm dojrzalych w zarzadzaniu ryzykiem – raportowanie, informacja i decyzje nie skupiaja sie juz tak bardzo na identyfikowaniu i mierzeniu ryzyka, co na jego moderowaniu i na wykonaniu konkretnych planow dzialan przez management.

Zaprowadzono bowiem bardzo przejrzysty, tabelaryczny zapis wlascicieli poszczegolnych ryzyk, przyporzadkowanych do kluczowych funkcji w firmie (CEO, CFO, Exec VP HR, Exec Dir Strategic Planning, zarzdazajacy produkcyjnymi biuznes unitami …).

Aby mozna bylo mowic o kompletnym systemie ramowym ZR nie moze zabraknac ustalenia i trzymania sie (egzekwowania) apetytu na ryzyko. Rozpracowanie i wdrozenie tego zagadnienia umozliwilo firmie wejscie do pierwszego kwartyla najlepiej zarzadzanych firm z Fortune 500. W wypracowaniu apetytu na ryzyko (okolo 30 stwierdzen, w pewnym stopniu kwantyfikowalnych) firma wspomogla sie metoda wypracowana juz przez Hydro One, polegajaca na zadaniu trzech prostych pytan (jak nizej) i wywolaniu dyskusji wsrod zarzadzajacych:

risk appetite at hydro one
Ostatnim elementem ukladanki jest Komitet ds Ryzyka, ktory w JC poza „standardowym” zakresem zadan ma rowniez nastepujace istotne funkcje:

  • zadecydowac o kalendarzu spotkan i przegladow okreslonych ryzyk na caly rok
  • nadzorowac nie tylko najwieksze ryzyka ale rowniez dzialania ktore maja je ograniczyc
  • zidentyfikowac „wylaniajace sie” ryzyka (emerging risks) – zarowno nowe jak i te bedace zlozeniem sie kilku starych ryzyk.

Widac, ze Risk Committee czuje sie prawdziwym gospodarzem ZR w firmie.

Jak poszukac w sieci, mozna natrafic na znacznie wiecej sladow pokazujacych ze Johnson Controls nie poprzestaje na przecietnosci rowniez w wielu innych dziedzinach zarzadzania i innowacji. To chyba banal, ale wniosek jest taki, ze dobrze zarzadzana firma jest dobra na wszystkich frontach (rowniez w zarzadzaniu ryzykiem) a dziadowska firma jest dziadowska we wszystkich aspektach.

Wasz w ryzyku,
R

PS – korzystalem z materialow firmy udostepnionych w sieci, np
https://www.one-report.com/download.html/2012/shared/library/0136-00006722.docx

Kanibalizm kulturowy

Emiratczycy mają problem, ale jeszcze sobie z niego nie zdają sprawy – czyli stoją przed zagrożeniem, ryzykiem. Sami są źródłem tego zagrożenia, a raczej ich kultura pracy.

Rodowici Emiratczycy to kilkanaście procent społeczeństwa – ci pracujący, pełnią zwykle funkcje w urzędach i instytucjach państwowych, których jest tutaj dużo (urząd emigracyjny, transport miejski, nadzór budowlany, agendy inwestycyjne, zarządzanie parkingami, policja …) lub pełnią funkcje zarządzających w spółkach, których właścicielem jest rząd.

Praca w urzędach nie stawia ich pod presją czasu, wydajności, sprawności, punktualności. Co gorsze (wydawałoby się, że tylko dla interesantów, ale w długim horyzoncie jest to niekorzystne dla samodyscypliny Emiratczyków) interesantami są przybysze z zagranicy, w większości Hindusi, Pakistańczycy i Filipińczycy, którzy są traktowani w urzędach mówiąc oględnie z wyższością i nonszalancją. W spółkach biznesowych, zarządzający Emiratczycy są wyręczani przez importowaną siłę roboczą – albo dawców know-how z Europy, Australii lub Ameryki Północnej albo „klepaczy klawiatur” z Indii, obsługę z Filipin bądź przez wyrobników z Pakistanu. Emiratczycy nie muszą pracować – wolą sobie tę prace (zarówno umysłową jak i fizyczną) wynająć i za nią zapłacić stosunkowo niewielkie dla nich pieniądze. Sami stali się bardzo wygodnymi bankierami i administratorami.


O ile mi wiadomo, na emeryturę mogą przejść po 15 latach pracy, a więc w wieku około 40 lat. Na emeryturze otrzymują 80% swojego wynagrodzenia. Przy wynagrodzeniach miesięcznych rzędu 50-100 tys Dirhamów lub więcej (40-80 tys złotych), oczywiście bez podatku, właściwie motywacja do pracy spada do zera, co mogę osobiście zaobserwować wśród osób będących u mnie w firmie w wieku „przed emerytalnym”. Rozmowy jakie często przeprowadzam z ekspatami zatrudnianymi na odpowiedzialnych stanowiskach praktycznie w każdej firmie, potwierdzają tę prawidłowość i te same zachowania – kawa, prasa, facebook, ewentualnie doglądanie czy Europejczyk dobrze wymyślił, a Hindus lub Pakistańczyk wykonał. Podpis składa i pochwały przyjmuje Emiratczyk. Nie jest dobrze z nimi dyskutować czy zbyt aktywnie podważać ich zdanie, nawet jak nie mają racji – przyjmują to osobiście, jak zaatakowanie ich pozycji w firmie. Jako Emiratczycy uważają się za współwłaścicieli zasobów, jakimi są importowani pracownicy – nawet zatrudnieni w randze managerów, dyrektorów. Bywa, że niektórzy ekspaci są zbulwersowanych takim stanem rzeczy – ale większość podchodzi do tego na zimno – przyjechali tu zarobić kasę i nacieszyć się „łatwym życiem”, nie chcą zmieniać tutejszego świata.

Zatrważające jest również podejście do pracy młodych Emiratczyków, darmozjadów. W kraju obowiązuje prawny przymus tzw emiratyzacji – zwiększania procentu Emiratczyków w strukturze zatrudnienia firm i urzędów w Zjednoczonych Emiratach. Firmy więc muszą przyjmować co roku nowych pracowników noszących białe diszdasze. Robia to niechętnie, bo przyjmują gołowąsów zaraz po studiach, którzy mają nikłe doświadczenie i wymagają natychmiastowego zatrudnienia „dublera” z Indii lub co gorsza (bo drożej) z Europy, który będzie odwalał robotę za nich. Emiratczycy, tylko dlatego że są Emiratczykami, za pełnienie określonej funkcji otrzymują wynagrodzenia i benefity znacznie wyższe niż przyjezdni (mogę tylko zgadywać, że wyższe o jakieś 30-50%). Są obejmowani luksusowymi programami edukacji i rozwoju – wyobrażacie sobie zielonych pracowników, niedawno studentów, wysyłanych na kilkudniowe szkolenia do pięciogwiazdkowych hoteli i ośrodków ? Co gorsza nastawienie tych młodych od samego początku jest takie, że oni nie przyszli tu do pracy (bo pracować będą za nich inni), tylko żeby jakoś przepękać te 15 lat i potem korzystać z emerytury.


Te mechanizmy i postawy siedzą w nich bardzo głęboko, do tego stopnia, że nie są uświadomione, nie potrafią na to sami krytycznie spojrzeć. Z ich perspektywy to nie jest cwaniactwo (nikt się z tym nie kryje, to jest zalegalizowany system), to nie jest wyzysk (bo przecież importowana siła robocza sama wciska się do nich drzwiami i oknami) – to jest ich sposób na życie. Bardzo dobrze współgra z innymi elementami kulturowymi – punktualność jest rzeczą względną i z pewnością nie jest poszukiwaną cnotą; ciężka praca, pośpiech, intensywność, wydajność – to kłóci się ze stylem życia jaki wiedli jeszcze 50 lat temu, majestatycznie przemieszczając się na wielbłądach po pustyni od jednego gaju daktylowego do drugiego i mieszkając w budynkach lepionych z gliny. Te 50 lat starczyło, żeby wypompować ropę i zamówić postawienie „pod klucz” oszałamiających miast, ale to za krótko żeby zmienić mentalność. Sposób w jaki się poruszają – wolno, bez pośpiechu, majestatycznie – jest przedłużeniem ich „etosu pracy”. Na ich jeden krok ja wykonuj trzy – i to nie jest przenośnia ! Oni nie potrafią, nie nauczą się zapieprzać, robić coś wytrwale, zmęczyć się pracą, wykonywać zadań z zegarkiem w ręku. To obce kulturowo.

I co z tego wynika ?

Był taki krótki okres – kryzys na rynku finansowym i nieruchomości 2008-2010 – kiedy Dubaj na chwilę się załamał ekonomicznie. Ekspaci stąd uciekali, porzucali samochody na lotniskach i na poboczach, pozostawiali niespłacone kredyty, wynajmowane mieszkania wraz z meblami. Po kilkunastu miesiącach wrócili (już nie ci sami, bo taki tryb opuszczenia kraju zamyka im drogę powrotu). 

To była mała zapowiedź armageddonu jaki moim zdaniem wydarzy się za kilkadziesiąt lat, kiedy skończą się pieniądze z ropy. Co prawda dalekowzroczni szejkowie siedmiu Emiratów kładą ogromny nacisk na takie ukierunkowanie rozwoju federacji (szczególnie Dubaju i Abu Dhabi), aby stały się gospodarkami niezależnymi od ropy, ale mentalność chyba pozostanie, bo istniejący system sprzyja jej utrwaleniu. Skończy się rozbudowa infrastruktury, tkanki ekonomicznej, a  gospodarka przestawi się z „rozwój” na „przetrwanie”. Ci najlepiej opłacani ekspaci odpowiedzialni za wymyślanie i organizowanie współczesnych Emiratów wyjadą z kraju, miliony Hindusów z Karali pracujących w biurach staną się niepotrzebne, kolejne miliony wyrobników z placów budów wrócą do Pendżabu i Beludżystanu, do swoich glinianych lepianek gdzieś w górach. Emiratczycy zostaną sami z tym co wymyślił, postawił i uruchomił ktoś dla nich (za nich) za ich petrodolary. 


Czy będą w stanie wymyślić jak wyremontować lub przebudować 70-cio piętrowe wieżowce lub 4-poziomowe skrzyżowania ? Obawiam się że nie, bo do tej pory znacznie ciekawsze były wyścigi wielbłądów. Czy będą dynamicznie, z ikrą i talentem organizacyjnym zarządzać firmami, oddziałami, przez 10-12 godzin dziennie jako managerowie operacyjnie ? Nie potrafią tego, bo dotąd kupowali talent i dynamizm w biznesie, a sami poczucie dumy czerpali jedynie „dynamicznej” jazdy wielkimi dżipami po wydmach. Czy przez cały dzień, intensywnie i z zegarkiem w ręku, będą wprowadzać dane do komputerów a potem systematycznie je sprawdzać ? Niestety, tylko Hindus może pokornie robić to samo dzień w dzień i się nie znudzić ani nie zbuntować. Czy chwycą za łopaty i będą pracować w 50-cio stopniowym upale pod otwartym słońcem ? Proszę wybaczyć, ale do takiej pracy żaden Emiratczyk się nie zniży.

Czy za kolejne 50 lat miasta zabierze pustynia, piasek zasypie autostrady, a Emiratczycy znów niespiesznie będą wędrować wielbłądzimi karawanami od jednej oazy do drugiej ?


Wasz w ryzyku,

R

Zarządzanie ryzykiem w emirackich „spółkach skarbu państwa”

W emiracie Abu Dhabi funkcjonuje sporo roznych urzedow w randze ministerstw, ktore u nas w takiej formule bezposrednio nie wystepuja: Critical Infrastructure & Coastal Protection Authority (czesc sil zbrojnych, zarzadza bezpieczenstwem szybow naftowych), Emirates Identity Authority (urzad zarzadzajacy danymi osobowymi i identyfikatorami osobowymi, w tym imigracyjnymi), Special Licence Office (urzad regulujacy zasady spozywania alkoholu i wydajacy pozwolenia na alkohol, na jego witryne moga wejsc jedynie osoby powyzej 21 roku zycia i niebedace muzulmanami) czy Abu Dhabi Accountability Authority. To ostatnie zajmuje sie nadzorem wlascicielskim, rzadowym, nad instytucjami emiratu oraz spolkami, w ktorych udzialy ma rzad (emirat, a posrednio szejk). Jego cele to promowanie transparentnosci, odpowiedzialnosci menedzerskiej,oraz zapewnianie ze ich zasoby sa wykorzystywane efektywnie, ekonomicznie i etycznie. Szczegolnie wnikliwie ADAA obserwuje obszary audytu, governance, performance i szkolen.

Dwa lata temu tenze urzad opublikowal dokument mowiacy jak ma funkcjonowac audyt wewnetrzny w tych spolkach i insytucjach oraz jak ma sie tam zarzadzac ryzykiem.
Zdecydowalem, ze ten wpis nie bedzie jego streszczeniem lub pelnym, wiernym przedstawieniem (bo wtedy pewnie nigdy by nie powstal) lecz luzna refleksja na temat niektorych zawartych w nich ciekawostek.

Pierwsza rzecz, ktora mi sie nie spodobala, to stwierdzenie ze za ocene ryzyka jest odpowiedzialny audyt wewnetrzny. Moim zdaniem mozna to uznac za kalekie rozwiazanie tymczasowe, ale nie jako docelowe i zgodne z dobrymi praktykami. Podoba mi sie natomiast stwierdzenie, ze audyt moze doradzac na temat wyboru srodkow zaradzczych, jednak ostateczna decyzja i zastosowanie naleza do kompetencji managementu.

Troche dziwacznie zaoprezentowano wspolzaleznosci elementow strategii, celow biznesowych, ryzyka i procesow.

Sensowniej byloby chyba przyjac, ze ze strategii wynikaja cele biznesowe, z nich procesy (a nie ryzyka), z kolei zarowno z celow biznesowych jak i z procersow wynikaja ryzyka, nie na odwrot … Tak przedstawia to IRM w ich programach edukacyjnych, ktore mialem przyjemnosc prowadzic.

Warstwa praktyczna prezentuje sie niezle. Na etapie ustalania kontekstu zadbano nie tylko o kontekst wewnetrzny (podejscie COSO) ale i zewnetrzny. Bardzo ladnie pokazano, ze ryzyka nalezy definiowac (opisywac) pokazujac lancuch przyczynowo skutkowy:

Mowa rowniez o wylaczeniu z dalszej analizy ryzyk niewielkich oraz rozpatrywania lacznego dzialania ryzyk zwiazanych ze soba. Szacowanie skutkow ryzyka proponuje sie dokonywac w oparciu o kryteria finansowe, ciaglosci biznesu, prawne i reputacyjne, czynnika ludzkiego.
I od tego momentu zaczynaja sie rozwiazania do ktorych nie jestesmy przyzwyczajeni, niektore kontrowersyjne. W dokumencie przyjmuje sie, ze

  • ryzyko to funkcja (skutkow i prawdopodobienstwa)

i nie ma mowy jaka to funkcja. Dopiero przykladowa matryca ryzyka pokazuje, ze chodzi o dodawanie (sic!)

Moim zdaniem to bardzo powazny blad merytoryczny, dlatego ze nie mozna dodawac do siebie roznych kategorii wartosci (prawdopodobienstwo i skutek), podobnie jak nie mozna dodawac do siebie ilosci wody w garnku do jej temperatury (mozna je przez siebie wymnozyc i ma to jakis sens matematyczno – fizyczny).

Bardziej niz jestesmy przyzwyczajeni, wage przywiazuje sie do szacowania ryzyka rezydualnego. Wynika to z dalszej czesci tutejszej koncepcji mierzenia ryzyka. Bowiem po okresleniu jakosci srodkow zaradczych (kontrolnych) przystepuje sie do sporzadzenia matrycy, porownujacej wielkosc ryzyka inherentnego z jakoscia srodkow zaradczych:

W zaleznosci od obu czynnikow, decyduje sie o zaanagazowaniu srodkow zaradczych w ryzyka – podobnie jak przyzwyczailismy sie to robic w Europie.

Mozna by spytac, czy poza kuriozalnym dodawaniem skutku i prawdopodobienstwa pozostale roznice maja znaczenie, skoro dochodzi sie do podobnego finalu ? Mysle, ze tak. Niby bierze sie pod uwage te same wielkosci (inherentny skutek i prawdopdobienstwo, jakosc srodkow kontroli) to jednak taka metoda analizowania i przedstawiania ryzyka powoduje, ze waznosc srodkow zaradczych jest bardziej wyeksponowana niz ma to miejsce w tradycyjnej metodzie, gdzie pozostaja one „ukryta” za ryzykiem rezydualnym.

Gdyby ktos byl zainteresowany, pelen dokument mozna pobrac bezposrednio z witryny ADAA.

Wasz w ryzyku,

Po przerwie …

(przepraszam za brak polskich czcionek – juz lepsze takie amputowane niz arabskie)

Aklimatyzacja w pelnym tego slowa znaczeniu trwala dluzej niz sie spodziewalem. Kwestia temperatur byla stosunkowo malo klopotliwa (jesli juz, to tylko przejscia z pomieszczen klimatyzowanych na zewnatrz konczace sie natychmiastowym poceniem sie i spowrotem, konczace sie marznieciem ze wzgledu na wilgotne ubrania). Bardziej odczuwalne sa roznice wilgotnosci – pogode rozpoznaje rano, zaraz po obudzeniu, oceniajac ze swojego 36 pietra widocznosc apartamentowca oddalonego o jakies poltorej kilometra, dobra pogoda jest wtedy kiedy widac szczegoly elewacji, z kolei wilgotnosc bedzie zabójcza kiedy ledwo majaczy sylwetka …. 

Ale czescia aklimatyzacji jest rowniez zaakceptowanie roznorodnosci kulturowo etnicznej, z ktora trzeba sie tu liczyc, niespotykanej nigdzie w Europie – Emiratczycy stanowia ponizej 20% populacji. W mojej firmie mamy 52 narodowosci i cztery jezyki sluzbowe… Komunikacja z Holenderm, Hindusem, Brytyjczykiem, Syryjczykiem, Rumunem, Emiratczykiem, Filipinczykiem lub Kaszmirem wyglada troszeczke inaczej. 

Poza roznorodnoscia kulturowa jest tez wyraznie odczuwalna roznica w podejsciu do biznesu i zarzadzania – mysle, ze mozna by ja postawic na biegunie przeciwnym do amerykanskiego stylu zarzadzania. Tutaj mniejsza uwage przyklada sie do cyferek, procedur, skrupulatnego rozliczania z wynikow, a wieksza – w sumie najwieksza – do relacji biznesowych i to na kazdym poziomie: firma – klient, firma – rzad, firma – pracownicy, management – pracownicy oraz pracownik – pracownik. 

Ostatni element odmiennosci jest determinowany przez to, o czym sie nie mowi … przez pieniadze, ktorych jest tutaj duzo. Przeklada sie to nie tylko na oslawiony poziom rozwoju infrastruktury, bardzo zaawansowane rozwiazania technologiczne spotykane w zyciu codziennym, na kazdym kroku, ale tez na rozwiazania biznesowe i mozliwosci uodparniania sie na sytuacje krytyczne. Chociazby taki magazyn czesci zamiennych do krytycznych maszyn wystarczajacy na dwa lata, lub zapasowy silnik (coś wielkości ciężarówki) statku morskiego przewozony na kazdym z nich, tak na wszelki wypadek, jak kolo zapasowe …

Emiratczycy sa dziwna mieszanka – z jednej strony to muzulmanie a wiec tradycjonalisci jesli chodzi o zachowania spoleczne, przestrzegajacy prawa szariatu, z drugiej jednak sa niezwykle tolerancyjni i pragmatyczni – doprowadzili z premedytacja do tego, ze stali sie mniejszoscia we wlasnym kraju, sami w sklepach posluguja sie jezykiem angielskim, rozpieszczaja przybyszow z zagranicy bo wiedza ze bez nich nie zbuduja dobrobytu. Po trzecie sa snobami – jesli za cos sie zabieraja, chca zeby bylo to zgodne z najlepszymi swiatowymi wzorcami i praktykami, wdrazane przez najlepszych ekspertow na swiecie lub nosilo logo najlepszych marek. Stac ich na to. Ponadto mozna w pewnych zachowaniach, mimo demonstrowania przez nich odmiennosci i wyzszosci, wyczuc nawarstwione kompleksy prawdopodobnie zwiazane z ich pochodzeniem, historia – szczegolnie w zetknieciu z cywilizacja europejska lub amerykanska, w ktore sa zapatrzeni (mimo, ze chca zeby tego nie bylo widac). 

Jednak trudno nie podziwiac narodu, ktory w okresie II wojny swiatowej zyl w lepiankach (tak tez wyglada fort w Al Ain, w ktorym wychowal sie Sheikh Zayed bin Sultan Al Nahyan – zalozyciel federacji Emiratow Arabskich), a po skomercjalizowaniu pokladow roponosnych w krotkim czasie stal sie najbogatsza nacja swiata. Przeskok z epoki brazu w 21 wiek bez przystankow posrednich zlamalby mentalnie i calkowicie zepsul niejedna nacje, mysle rowniez ze nasza.

W emiracie Abu Dhabi funkcjonuje sporo roznych urzedow w randze ministerstw, ktore u nas bezposrednio nie wystepuja: Critical National Infrastructure Authority (zarzadzaja szybami naftowymi), Emirates Identity Authority (urzad imigracyjny), Special Licenses Authority (urzad regulujacy zasady spozywania alkoholu) czy Abu Dhabi Accountability Authority. To ostatnie zajmuje sie nadzorem wlascicielskim, rzadowym, nad instytucjami emiratu oraz spolkami, w ktorych udzialy ma rzad (emirat, a posrednio szejk). Dwa lata temu tenze urzad opublikowal dokument mowiacy jak ma funkcjonowac audyt wewnetrzny w tych spolkach i insytucjach oraz jak ma sie tam zarzadzac ryzykiem. Chcialbym o tym cos wiecej powiedziec w kolejnym wpisie, mam nadzieje ze jeszcze w tym roku 🙂

Kontakt do mnie w Abu Dhabi:
+971 52 93 03 723

Wasz w ryzyku,
R

Zmiana klimatu

No i stało się. Podjąłem męską decyzję o kontynuowaniu rozwoju w otoczeniu biznesowym, gdzie o zarządzaniu ryzykiem mówi i myśli się poważnie. Kiedyś stworzyłem katalog cech, jakie spełnia firma i jej otoczenie gospodarcze, które inherentnie potrzebują dobrego zarządzania ryzykiem:

  • firma należy do jednego z eksponowanych sektorów: gaz i petrochemia, produkcja chemiczna, elektroenergetyka, duże / przemysłowe budownictwo, produkcja farmaceutyczna oraz surowce / kopalnie
  • spółka publiczna (a lepiej: notowana na giełdzie)
  • spółka w trakcie lub w przeddzień zmiany strategicznej
  • spółka z aktywnym (świadomym) audytem wewnętrznym
  • grupa spółek rozproszona geograficznie (kraj lub zagranica)
  • duże znaczenie relacji B2B z partnerami zagranicznymi
  • spółka zdywersyfikowana produktowo lub rynkowo
  • spółka z aktywną (świadomą) radą nadzorczą.

Znalazłem organizację, spełniającą właściwie wszystkie z powyższych przesłanek, zajmującą się projektowaniem, prefabrykacją i montażem (budowaniem) platform służących do wydobycia ropy naftowej oraz instalacji podmorskich i naziemnych służących do transportu i odbioru ropy naftowej. To rzecz jasna firma zagraniczna.

Abu Dhabi skyline

Gospodarka ? Jedna z nielicznych które nieprzerwanie od kilkunastu lat bardzo szybko rosną. Oszałamiająca rozbudowa infrastruktury przemysłowej, biznesowej, komunikacyjnej i technologicznej, budowanie już nie mega-budynków lecz całych kompleksów biznesowo-przemysłowych i miast. Wzrost napędzany petrodolarami jest ukierunkowany na uniezależnienie gospodarki od ropy naftowej i zbudowanie modelowego, regionalnego HUBu dla biznesu, finansów, nieruchomości i turystyki. Tak, chodzi o Zjednoczone Emiraty Arabskie, a konkretnie Emirat Abu Dhabi, skupiający 10% światowych zasobów ropy naftowej.

Abu Dhabi to również nazwa miasta (Ojciec Gazeli) – stolicy Zjednoczonych Emiratów położonej na cyplu wysuniętym głęboko w Zatokę Perską oraz na otaczających je wysepkach. Miasta, w którym powstają najbardziej niezwykłe architektonicznie obiekty na świecie.

AD Capital Gate AD Alqar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AD Aedas   AD Etihad Towers

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AD Yas MArina

Kuszące ? Mimo, że kierunek wydawałoby się dość egzotyczny i ryzykowny, dałem się skusić bardzo dojrzałą, długofalową wizją rozwoju zarysowaną przez władców siedmiu emiratów, którzy zdecydowali, że petrodolary nie zostaną przekonsumowane lecz zainwestowane w długofalową przyszłość tego kraju. Dałem się skusić niezłymi warunkami finansowymi oraz sławnym „pakietem expata”. I dałem się skusić przede wszystkim ciekawym wyzwaniem: skonstruowaniem i wdrożeniem systemu ERM w organizacji będącej numerem 7 w swojej branży na świecie, zatrudniającej ponad 8 tysięcy osób kilkunastu narodowości, działającej na trzech kontynentach, nieprzerwanie rozwijającej się od 40 lat.

Obawy ? Oczywiście, że są. Wysokie temperatury (akurat zaczynam w szczytowym sezonie, kiedy można się spodziewać od 40 do 50 stopni), inna kultura z bezkompromisowym prawem szariatu (alkohol, swobodne relacje damsko-męskie, niektóre lekarstwa oraz lekkomyślne podejście do zobowiązań finansowych – są surowo karane). No i konieczność startu od zera, w nieznanym środowisku biznesowym, bez kontaktów, z dala od rodziny i przyjaciół. Ale to również mobilizuje. Wylot za tydzień i przylot nocą – prosto do Miasta Światła.

Ale mam nadzieję, że ten blog nie zamilknie …

Wasz w ryzyku,
R

PS – Jeśli macie apetyt na więcej obrazów o Emiracie Abu Dhabi, polecam tę 45-cio minutową wizytówkę …

Zarządzanie ryzykiem po polsku

Jeszcze kilka lat temu wyglądało na to, że polskie przedsiębiorstwa – szczególnie spółki skarbu państwa oraz te giełdowe – wzięły sobie zarządzanie ryzykiem do serca. Te większe zaczęły inwestować w konsulting z Wielkiej Czwórki, co abstrahując od ewidentnego pójścia ich zarządów na łatwiznę, można było odczytać jako ich zaangażowanie i podejście do wyzwania na serio. Mniejsze spółki doszkalały swoich pracowników i próbowały budować własne modele zarządzania ryzykiem – z różnym skutkiem i stopniem zaangażowania, ale jednak.

Ostatni rok stał jednak pod znakiem wyhamowania inicjatyw, nie mówiąc o ostatnich miesiącach, które w kontekście dyscypliny zarządzania ryzykiem nazwałbym zapaścią i zanikiem odruchów obronnych przedsiębiorstw. Najbardziej perwersyjne jest to, że czym gorzej w gospodarce z tym większym zapałem firmy porzucają zarządzanie ryzykiem. Pewne źródło pisze:
„Według danych firmy Euler Hermes (…), w roku 2012 w Polsce upadło aż 941 firm czyli o 28% więcej niż rok wcześniej.W tej niechlubnej statystyce wyprzedziła nas w Europie tylko Portugalia i Grecja. (…) W I kwartale tego roku upadło aż 240 spółek (tylko tych których upadłości ogłaszają sądy) i pod tym względem był to najgorszy kwartał w polskiej gospodarce od 8 lat.”

I o czym w takich oto okolicznościach przyrody, proponuje debatować, dyskutować i działać Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych swoim członkom – spółkom giełdowym ? Przecież nie o zarządzaniu ryzykiem. Ważniejsze zagadnienia to na przykład kongres prawników lub sprawozdawczość śródroczna. Prawdopodobnie SEG nie jest niczemu winny, bo organizuje seminaria na jakie jest popyt.

Zrozumiałbym, gdybyśmy byli gospodarką centralnie sterowaną i I sekretarz zarządziłby odgórnie nieinwestowanie w zagrożone kombinaty i wykreślił je z rejestru (zbankrutował), ale dlaczego firmy chcą robić to sobie same ? Budownictwo już było, następne będzie ….

R