ERM warte 16,5%

W zeszłym miesiącu, Uniwersytety dwóch amerykańskich stanów – Georgia i Missisipi – opublikowały wyniki wspólnie przeprowadzonego badania empirycznego dotyczącego wartości, jaką dodaje ERM. Jak widać, nie daje to spać nawet środowiskom naukowym i chwali się pierwsze nieśmiałe kroki prowadzące nas do odpowiedzi.

Na razie badania i jego wyniku nie można uznać za uniwersalne – dotyczyły jedynie amerykańskich firm ubezpieczeniowych notowanych na giełdach. Zawęziło to grono badanych firm do homogenicznej, bezpiecznej grupy. Naukowcy chcieli w ten sposób wyeliminować różnice pomiędzy przedsiębiorstwami i rolę regulatorów wobec nich. Badacze, stosując metody statystyczne, znaleźli pozytywną korelację (tj silny związek) pomiędzy wartością firmy a wdrożeniem przez nią ERM a premię za stosowanie ERM wyznaczyli na poziomie 16,5% wartości firmy.

Przy okazji, firma Towers Perrin przeprowadziła kolejne badanie 350-ciu firm ubezpieczeniowych pokazujące na jakim etapie jest wdrażanie ERM w tym sektorze. Jedną ze słabości tego sektora jest niezdolność do wyznaczenia apetytu na ryzyko. Skoro ubezpieczyciele sobie z tym nie radzą, to co ma powiedzieć przemysł, handel i usługi ?

Polrisk tylko dla elit ?

Polrisk ma ponad 100 członków, z czego zgłoszonych do FERMY (a więc tych, którzy przeszli przez „sito” jako risk managerowie) mniej niż 40.

08.09.09
Po ukazaniu się tego wpisu, Zarząd Polrisk poprosił mnie o skorygowanie tej liczby, co niniejszym czynię: „na dzień dzisiejszy wśród członków POLRISK mamy 65% „Risk Managerów”, czyli ponad połowę ogólnej liczby członków. W marcu rzeczywiście było 39 Risk managerów zgłoszonych do FERMY. Proporcje te zmieniają się ze względu na przyjęcia nowych członków (…) oraz ze względu na zmiany miejsc pracy naszych członków”

Jeśli zadać sobie pytanie, ilu z nich spełnia nasze wyobrażenia o idealnym modelu ERM, gdzie risk manager jest współtwórcą polityki zarządzania firmą, a ubezpieczenia są jedynie deserem, ładnym wykończeniem całego dzieła – zostałoby ich zapewne nie więcej niż 10-20 w skali całego kraju. Jako współzałożyciel Polrisk, pierwszy Prezes zarządu tego Stowarzyszenia, obserwujący rozwój risk managementu w Polsce od 6 lat, moge sobie pozwolić na zaproponowanie zmiany.

Przyjrzyjmy się najsilniejszym i najbardziej poważanym stowarzyszeniom zawodowym risk managerów, np.:
– AIRMIC (Association of Insurance and Risk Managers in Industry and Commerce)
– RIMS (Risk and Insurance Management Society)

Ze znanych wyłamują się tylko IRMSA (Institut of Risk Management South Africa) i RMIA (Risk Management Institution of Australasia), ale tam przecież chodzą do góry nogami…

Wszystkie one na równi doceniają risk managerów jak i insurance managerów. Tak, chę powiedzieć, iż mimo, że na początku bardzo dbaliśmy (baliśmy się) o to, żeby nie utożsamiano nas z ubezpieczeniami (kupcami ubezpieczeń), przyszedł już czas na to, żeby przyznać, iż, większość osób, które interesują się risk managementem ma korzenie ubezbieczeniowe i funkcję „kupca ubezpieczeń” w firmach. Spychanie ich na margines lub udawanie, że taka funkcja to gorsza klasa lub przeżytek to strzelanie sobie (Stowarzyszeniu) w stopę. Ubezpieczenia to jeden z korzeni ERM i to zdaje się najsilniejszy, a kierownicy ds ubezpieczeń to przyszli risk managerowie, nawet jak o tym jeszcze nie wiedzą.

Małgosiu, Tomku, Krzysztofie, Sławku – jeśli nie planujecie zamiany Polrisk w organizację hermetyczną, wyobcowaną, zamieniającą się w dinozaura, otwórzcie ją dla tych wszystkich, którzy odpowiadają za liczebność podobnych organizacji w Europie i na świecie.

Czas na następnej konferencji mówić o technikach ubezpieczeniowych, ich miejscu w ERM, o tym jak do maksimum wykorzystać brokerów i czego wymagać od ubezpieczycieli. Czas zadbać o interesy insurance managerów, reprezentujących korporacyjnych ubezpieczonych. Już czas w tych środowiskach aktywnie promować Polrisk i szukać tam nowych członków Stowarzyszenia.

08.09.09

Niestety, wątek otwarty na Forum Polrik nie jest dostępny publicznie, dlatego dyskusję będę kontynuował tutaj.

W większości firm – nie tylko polskich – risk managerowie mają podwójną rolę: „menedżera ryzyka” (rozumianą i wypełnianą bardzo różnie) i menedżera ubezpieczeń. Ta druga funkcja jest dość jednoznaczna i doprecyzowana w każdej firmie – risk manager jest osobą kupującą ubezpieczenia w imieniu swojego pracodawcy, odpowiadającą za codzienne kontakty z ubezpieczycielami, brokerami i likwidatorami szkód.

Rzecz w tym, że w naszej gospodarce proporcje obu funkcji (risk manager / insurance manager) są ciągle bardzo mocno zachwiane w kierunku ubezpieczeń, w wielu sytuacjach aż do proporcji 90-100% ubezpieczenia i 0-10% risk management. Oczywiście jest to niekorzystne dla rozwoju naszej profesji, naszego środowiska i dla rozwoju Polrisk. Proponuję nic innego, jak tylko zmianę (rozszerzenie) profilu warsztatów, konferencji i spotkań Stowarzyszenia, tak, aby stały się atrakcyjne również dla tych bardziej „insurance” niż „risk” managerów.

Więcej o stowarzyszeniach i ich roli piszę w artykule, jaki niebawem pojawi się w Przeglądzie Corporate Governance, między innymi poruszam ten wątek.

A to, czy pracownicy towarzystw ubezpieczeniowych lub firm brokerskich powinni być przyjmowani do Polrisk na prawach członków zwyczajnych – to zupełnie inna sprawa, na inną rozmowę i zapewne w innym gronie.

Bzdury w sieci nt ERM

Tak się składa, że nieustannie skanuję sieć – zarówno polskojęzyczną jak i angielskojęzyczną – w poszukiwaniu perełek i buraków ERM. Mimo, że od lat trwa edukacja polskich środowisk biznesowych, ciągle trafiają się niewybaczalne wpadki i przykłady niekompetencji.

Przykładem takiej niekompetencji w obszarze ERM jest ilustracja, jaka pojawiła się na blogu Pana Darka Lipskiego:

Żeby dla ew. nowicjuszy stało się jasne:

unikanie ryzyka to NIE ubezpieczenia
repartycja ryzyka to prawdopodobnie termin wymyślony przez Pana Darka, można mówić o dystrybucji ryzyka pomyślanej jako jego rozproszenie
retencja czyli samoubezpieczenie – brawo ! wyjątkowo tutaj nie ma błędu
transfer ryzyka to NIE jego redukcja ani też NIE kompensacja
przez kontrolę ryzyka Pan Darek zapewne rozumie monitorowanie procesu ERM (bo termin redukcja pojawił się w innym miejscu), stąd NIE są to działania naprawcze.

Pytanie za 100 punktów: co to jest racjonalizacja ryzyka ?

Przykro mi, że muszę piętnować czyjś blog ale będę tropił, ścigał i tępił wszystkie podobne gnioty w sieci. Szczególnie polskie gnioty.

Koszt ryzyka

Od opisywanego przeze mnie badania nad użytecznością ERM prowadzonego na zlecenie AIRMIC upłynęło już sporo czasu, szczególnie jeśli ten czas mierzyć bankructwami i nacjonalizacjami banków, spadkami giełdowymi, wahaniami kursowymi czy porażkami poniesionymi na rynkach terminowych.

Strategic Risk w lipcowym numerze wraca do tezy, postawionej na końcu wspomnianego badania przez Paula Howarda (risk managera Sainsbury’s, niebawem Chairmana AIRMIC): jak mierzyć wartość dodaną przez ERM ? Niestety, odpowiedź jest ciągle taka sama: dokładnie nie wiadomo. Wiadomo jedynie mniej więcej: ERM przekłada się na podejmowanie lepszych jakościowo decyzji, większe szanse powodzenia projektów, mniej wpadek i większą efektywność operacji biznesowych, poprawę jakości corporate governance … Mowa trawa. Nie ujechaliśmy wiele naprzód od czasu kiedy po raz pierwszy wywołałem dyskusję na ten temat. A propos jestem ciekaw, czy Pan Karol M. Klimczak doszedł do choćby ogólnych konkluzji …

Majowy numer południowoafrykańskiego magazynu Enterprise Risk szeroko opisuje wyniki badania (Global Risk Management Survey) przeprowadzonego pół roku temu przez AON. Podsumowanie odpowiedzi zawiera podobną listę dość mętnie zdefiniowanych benefitów, jednak na pierwszym miejscu jednoznacznie jest zmniejszenie kosztu ryzyka:

Reasumując, z elementów wymiernych można na dzisiaj wymienić:

mniejszy koszt kapitału (po skutecznym i kompletnym wprowadzeniu elementów ERM do oceny spółek przez S&P i podobne agencje ratingowe),
mniejsza zmienność cach flow w długim okresie czasu,
przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztu ryzyka.

To ostatnie jest szczególnie interesujące, gdyż chyba najłatwiejsze do wykazania w stosunkowo krótkim okresie czasu – kilkunastu miesięcy. Tak nawiasem, jak podaje australijski Risk Magazine, amerykańskie stowarzyszenie risk managerów RIMS jak co roku w swoim surveyu przebadało poziom TCOR (total cost of risk, tj. całkowitego kosztu ryzyka) dla przedsiębiorstw amerykańskich. Badanie wykazało, że TCOR w 2008 spadł głównie za sprawą spadku składek ubezpieczeniowych – chociaż obawiam się, że to już były ostatnie spadki przed podwyżkami.

Co to jest koszt ryzyka z ubezpieczeniowego punktu widzenia (bo taki jest rodowód tego terminu) ?

Na VIII Kongresie Brokerów w 2005 roku w Mikołajkach, Pan Dr Andrzej Liwacz zdefiniował go jako koszt na udziale własnym + koszt składki ubezpieczeniowej. Dalej cytując: „koszt na udziale własnym oznacza poziom strat w danej kategorii przedmiotów ubezpieczenia, które nie pozostają pokryte przez zakład ubezpieczeń ze względu na techniczno-ubezpieczeniowe ograniczenia odpowiedzialności (udział własny, franszyza itp.) oraz ograniczenia zakresu ochrony ubezpieczeniowej (np. ze względu na nieobligatoryjne wyłączenia, brak/wysokość limitów odszkodowawczych lub klauzul)”.

Niestety, to kiepska definicja bo skomplikowana i dalece niekompletna. Posiłkując się słownikiem Polrisk, koszt ryzyka to „suma następujących kosztów bezpośrednich: wysokość składek ubezpieczeniowych, plus łączne straty na udziale własnym, oraz koszty konsultantów czy brokerów (poza tymi ujętymi już w składce ubezpieczeniowej) wraz z własnymi kosztami administrowania ryzykiem i kosztami środków ograniczających ryzyko. Występują również trudno mierzalne koszty pośrednie ryzyka: przyszły wzrost składki ubezpieczeniowej, utrata klientów i rynku…”

Amerykanie z RIMS definiują TCOR jako suma składek ubezpieczeniowych, zatrzymanych strat oraz kosztów risk managementu.

Respondenci badania AON wskazują natomiast na następujące składniki ich TOCR:

Uporządkujmy – koszt ryzyka, to (w określonym horyzoncie czasowym, np roku):

poniesione straty – w tym odszkodowania wypłacone stronom trzecim – pokryte z własnej kieszeni (a to pojęcie szersze niż „koszt na udziale własnym”, gdyż obejmuje również całe obszary i ryzyka celowo nieubezpieczone)
plus koszty nakładów na prewencję (koszt kontrolowania ryzyka)
plus koszty składek ubezpieczeniowych (koszt transferu ryzyka)
plus koszt likwidacji szkód pokryty przez firmę
plus koszty zaangażowania zewnętrznych konsultantów (ocena i redukcja ryzyka oraz prewencja)
minus kwoty uzyskane z ew. regresów od stron trzecich
plus koszty utrzymania funkcji risk managementu w firmie.

Wszystkie powyższe liczby można uzyskać w księgowości przeciętnej firmy. A więc, risk managerowie – do dzieła, uzyskajcie te dane i sprawdźcie, czy firma na Was zarabia czy też bilansujecie się dla niej jako pozycja wyłącznie kosztowa. W większości typowych przypadków rolę odgrywają pierwsze trzy elementy, w firmach które „cierpią” na szkody masowe odgrywa rolę element czwarty, w firmach technologicznych, w których bilansach przeważają środki trwałe będzie z kolei ważyć element piąty.

Jaki powinien być koszt ryzyka ? Oczywiście jak najmniejszy. Cała sztuka polega na tym, żeby zbilansować właściwe proporcje udziału własnego i nakładów prewencyjnych, z których w idealnym świecie wyniknie bezpośrednio suma składek ubezpieczeniowych. Jak to działa wyjaśnię na przykładzie. Rozważmy dla uproszczenia trzy pierwsze elementy w kontekście zakładu chemicznego zagrożonego wybuchem. Dajmy na to, że wartość budynków, maszyn oraz założony poziom możliwych strat w zysku i kosztach stałych (tzw BI – Business Interruption) wynosi łącznie 100 mln PLN. Oczywiście zestawianie wartości budynków, maszyn i BI łącznie to bardzo uproszczenie (niektórzy powiedzieliby, że nawet błąd merytoryczny), gdyż rządzą się one innymi prawami, jednak pozostańmy przy tym uproszczeniu. Załóżmy również, że podstawowa składka ubezpieczeniowa przy zerowym udziale własnym wynosiłaby 1,5% tj. 1,5 mln PLN.

Firma rozważa zainwestowanie nowego systemu antywybuchowego, który kosztowałby 2 mln zł. Firma ubezpieczeniowa oferuje z tytułu jego posiadania zniżkę 20%. Zakładając więc, że pozostaniemy z tym ubezpieczycielem przez 5 lat, do zyskania jest 1,5 mln PLN * 20% * 5 lat = 1,5 mln PLN. Niestety inwestycja nam się nie zwróci, chyba, że interesują nas również inne aspekty: postrzeganie przez rynek, udziałowców, wymogi środowiskowe itp. lub ew. przyszły ubezpieczyciel również będzie sobie cenił inicjatywy prewencyjne i lepszą jakość ryzyka, jakie mu prezentujemy (co wielce prawdopodobne).

Subtelna gra pomiędzy pierwszym a trzecim element nie jest już taka jednoznaczna. Zasadniczo można przyjąć, że w granicach pewnych wartości brzegowych wzrost udziału własnego (tzw. dna) powoduje spadek składki ubezpieczeniowej przy niezmiennej sumie ubezpieczenia (tzw. sufitu). Zależność nie jest liniowa a co najgorsze jest zwykle niejawna (tj. underwriter firmy ubezpieczeniowej nie przekaże nam gotowego algorytmu do wyliczenia optymalnego udziału własnego). Jedyne rozwiązanie to poprosić ubezpieczyciela (brokera) o przygotowanie kwotacji na kilka różnych wartości udziału własnego i przeprowadzić analizę kosztu ryzyka dla każdej z nich, tak jak na poniższym przykładzie, pokazującym sytuację, w której koszt ryzyka jest najniższy przy udziale własnym 50’000 PLN:

To ćwiczenie jest dobrym wstępem do przejścia do szerszego, bardziej biznesowego postrzegania kosztu podejmowania ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej. Generalnie każda forma prowadzenia działalności gospodarczej opiera się na podejmowaniu ryzyka. Czym wyższe ryzyko jest w stanie przedsiębiorca podjąć w sposób kontrolowany, bezpieczny, tym większe są jego szanse prześcignięcia konkurencji i osiągnięcia sukcesu biznesowego. Jednak podejmowanie każdego ryzyka ma swoją cenę – cenę porażki (tj realizacji ryzyka), cenę wprowadzanych form ochrony firmy przed ewentualną porażką (środki kontroli ryzyka, jego redukcji i prewencji lub transferu). Podejmując decyzję o wejściu na nowy rynek, opracowaniu nowego produktu, wprowadzeniu innowacji w działalności operacyjnej przedsiębiorca z jednej strony waży co jest do wygrania a z drugiej co może stracić, oraz jakie nakłady są wymagane do zmniejszenia ryzyka przegranej. Perspektywa zysków ciągnionych z podejmowanego ryzyka powinna zawsze znacznie przekraczać perspektywę kosztów tegoż ryzyka.

Dość obrazowo opisuje to Tomasz Bernat z Uniwersytetu Szczecińskiego, choć nie zgadzam się z konkluzją cytowanego akapitu: „Koszt ryzyka oznacza premię za podjęte ryzyko. Jest to chęć otrzymania zarobku większego niż z lokat w 100% bezpiecznych, z powodu podjęcia ryzykownych decyzji. … Załóżmy, iż jesteś szczęśliwcem, który wygrał w loterii skumulowaną wartość z kilku losowań – „drobne” 12 milionów złotych. Po przehulaniu połowy, drugą część postanawiasz korzystnie zainwestować. Tylko w co? Propozycji jest wiele: obligacje, akcje na giełdzie, lokaty bankowe, kupno nieruchomości, kupno dzieł sztuki czy otworzenie własnej firmy. Załóżmy dalej, że zastanawiasz się nad dwoma alternatywami: obligacjami i założeniem własnej firmy. Która z opcji wydaje się być bardziej ryzykowna? Oczywiście własna firma. Nikt nie zagwarantuje Ci, że osiągniesz sukces. Co więcej jest wiele przeciwności które mogą pogrzebać marzenia na zwrot pokaźnych sum z zainwestowanych środków. Tymczasem inwestycja w obligacje, dawałaby pewny zwrot, może mniejszy, ale jednak bez ryzyka. Zamiast ryzykować podejmując decyzje we własnej firmie mógłbyś odpoczywać w ciepłych krajach, by po powrocie liczyć zarobione pieniądze. Zasadniczym pytaniem jest zatem – w którym przypadku oczekujesz większego zarobku? Odpowiedź jest prosta: tam gdzie jest większe ryzyko, czyli z własnej firmy. I to, o ile więcej chciałbyś zarobić z firmy niż z inwestycji w obligacje jest premią za podjęte ryzyko (kosztem ryzyka)..”

Osobiście zmieniłbym konkluzję: premia za podjęte ryzyko powinna być znacznie wyższa niż koszt ryzyka (te dwa pojęcia to nie to samo).

Ciekawie o biznesowej perspektywie kosztu ryzyka pisze Andrzej Góralczyk, w jednym z artykułów w magazynie CEO posługując się terminem kosztu niepewności w działalności gospodarczej oraz opisując dyspersję, czyli „uśrednione” odchylenie prognoz od wartości oczekiwanej” lub od oczekiwanych scenariuszy. Pan Góralczyk słusznie zauważa, że „im mniej wiemy, tym większy koszt ryzyka” – i z tego zasadniczo wynika sens ERM: poznać, zbadać i racjonalnie oraz z wyprzedzeniem zareagować na ryzyka.

Post-kryzysowe ERM w Stanach Zjednoczonych

Ostatnie wydanie australijskiego Risk Magazine zawiera ciekawą notatkę nt burzliwej dyskusji, jaka miała miejsce podczas tegorocznej konferencji RIMS (amerykańskie stowarzyszenie risk managerów). Dyskusja dotyczyła pytania: czy winą za kryzys należy obarczać Risk Management ? Risk managerowie odpowiedzieli sobie: nie, zasady risk managementu są w porządku, natomiast banki tych zasad u siebie nie wdrożyły – i w tym problem. Przyczyną kryzysu finansowego było zbytnie poleganie na modelach finansowych, na tzw compliance i kontroli wewnętrznej, a także na niezrozumieniu i niestosowaniu w praktyce koncepcji apetytu na ryzyko i tolerancji na ryzyko. Przy okazji – warto będzie na jednym z kolejnych wpisów te dwa pojęcia przedstawić i o nich podyskutować …

Risk managerowie rozgrzeszyli się i wygląda na to, że regulatorzy również udzielają rozgrzeszenia. Badanie przeprowadzone przez brytyjski parlament konkluduje, że wiodące banki uczyniły „imponujący bałagan ze swoich systemów finansowych” gdyż „zarządzanie ryzykiem było ewidentnie ignorowane”.

A co na to biznes ? Tutaj z pomocą przychodzi nam badanie przeprowadzone na zlecenie wspomnianego RIMS przez firmę Marsh, pt. „Excellence in Risk Management VI”. Raport dostępny jest tutaj (należy się nieodpłatnie zarejestrować). Należy się domyślać, że badanie dotyczy firm amerykańskich – najbardziej dotkniętych kryzysem.

Pierwsze pytanie brzmi: czy w tym roku Twoja firma wyda więcej czy mniej na zarządzanie ryzykiem ? Odpowiedzi są silnym wotum zaufania, jakie zarządy dają swoim menedżerom ryzyka:

Marsh - expenses for ERM

40% firm będzie wydawać tyle samo, 29% więcej, 31% mniej – mamy status quo. Kryzys nie wstrząsnął departamentami zarządzania ryzykiem.

Dalsze odpowiedzi pokazują, że będzie następowała zmiana jakościowa i inne rozłożenie akcentów: 43% firm zmieni swoje dotychczasowe programy i sytemy zarządzania ryzykiem. U podłoża tych zmian leżą głównie dwie grupy czynników: pragnienie zmniejszenia ogólnego kosztu ryzyka – szczególnie wobec kryzysu ekonomicznego, a także chęć podjęcia bardziej strategicznego podejścia do zarządzania ryzykiem i lepszego zrozumienia trudnych do skwantyfikowania ryzyk strategicznych. Na uwage zasługuje również, że 23% firm zostało popchniętych do zmian w zarządzaniu ryzykiem przez wprowadzenie przez Standard&Poors elementów zarządzania ryzykiem (a raczej kultury ERM) do swojej oceny ratingowej. Szkoda tylko, że dotąd nie wiemy jak bedą wyglądały algorytmy tych ocen. Najwyższy czas na odrobinę transparentności, panowie S&P !

Marsh dalej przygląda się na czym ta zmiana jakościowa w programach ERM ma wyglądać i okazuje się, że struktura wydatków z budżetu ERM zmieni się: ewentualne dodatkowe pieniądze pójdą na kontrolę ryzyka i prewencję oraz przeglądy dotychczasowych programów ubezpieczeniowych. Znaczy to powrót do korzeni i dogmatów riska managementu: najpierw kontroluj, potem transferuj. Nie wróży to dobrze dla ubezpieczycieli, którzy zobaczą w kolejnych latach mniej składki ubezpieczeniowej. Idzie to zresztą w parze z „twardniejącym” powoli rynkiem ubezpieczeniowym.

Najbardziej jednak interesujące pytania padają w drugiej części badania. Od kilku już lat Marsh prosi respondentów aby sklasyfikowali swoje firmy w jednej z trzech kategorii:

tradycyjne zarządzanie ryzykiem
progresywne zarządzanie ryzykiem
strategiczne zarządzanie ryzykiem (inaczej ERM).

Ta ostatnie grupa to zwykle firmy, patrzące na ryzyko z perspektywy zarządu („C-suite„), i optymalizujące ryzyko a nie jedynie je zmniejszające. Odpowiedź na to pytanie – i jej dynamika w ciagu ostatnich czterech daje do myślenia:

Czy amerykańskie firmy mają coraz mniejsze ambicje odnośnie ERM ? Czy przestają wierzyć w ERM ? Odpowiedzi znajdziemy dalej, jednak tak czy inaczej wydaje się to potwierdzać ostatnie diagnozy wskazujące, że jakiś czas temu Europa zdecydowanie wyprzedziła Amerykę jeśli chodzi o stan zaawansowania rozwiązań ERM.

Kolejne odpowiedzi pokazują, że prawdopodobnie rozwój ERM w Stanach Zjednoczonych osiągnął stan nasycenia, na poziomie ok 65% firm – planujących wdrożenie ERM, wdrażających je lub będących po pełnym jego wdrożeniu.

Potwierdza to liczba 34-35% firm, które nie zdecydują się wdrożyć ERM. Prawdopodobnie wiąże się to z odpowiedzią na następne pytanie, jakie padło w badaniu: jakie są największe bariery przeciwko wprowadzeniu ERM ? Odpowiedzi wskazują jednoznacznie, że największym hamulcem jest brak miar i dowodów liczbowych pokazujących w jakim stopniu ERM wpływa na wyniki i wartość firmy i łączący się z tym brak przekonania zarządów do wprowadzenia ERM. A więc od czasu tego wpisu sprzed prawie roku nic się nie zmieniło …

O brokerach – ich rola, transparentność wynagrodzeń i konflikt interesów

Ostatnimi czasy, niezależnie od siebie, pojawiło się kilka ciekawych publikacji dotyczących brokerów ubezpieczeniowych. Każda z nich została przygotowana przez inną grupe interesów stąd bardzo ciekawie wypada ich zestawienie i porównanie.

Ostatnie wydanie Business Insurance, jakie do mnie trafiło, zawiera suplement do badania jakie BI przeprowadziło wiosną nt. risk managerów 100 największych przedsiębiorstw w Europie. Suplement zawiera zapis z anonimowych wywiadów przeprowadzonych z wspomnianymi risk managerami. Anonimowość zachęciła do kilku bardzo ciętych wypowiedzi i prawdopodobnie zbliżyła wnioski wysnuwane przez Adriana Ladbury, BI, do rzeczywistej sytuacji na rynku. Nas interesuje tutaj jedynie jaką ocenę otrzymali brokerzy.

Okazuje się, że terapia szokowa zafundowana branży brokerskiej przez Spitzera kilka lat temu miała pozytywny efekt na jakość usług brokerskich. Przeważająca większość (80-90%) ze stu największych firm w Europie uważa, że poziom usług brokerskich podniósł się lub pozostał na dotychczasowym poziomie w obszarze elastyczności, innowacji, transparentności i tzw „wartości za cenę”. Biorąc pod uwagę czas przeprowadzenia badania (tj kiedy skutki oddziaływania kryzysu są już znane i firmy opracowują plany ratunkowe) można wnioskować, że brokerzy płynnie weszli w rolę liderów innowacji oraz doradców.

Mniej więcej w tym samym czasie CIAB (The Council of Insurance Agents and Brokers) opublikował wytyczne dla brokerów dot obsługiwania międzynarodowych klientów korporacyjnych („Guidelines for Servicing International Business„). Przewodnik porządkuje zakres działań, obowiązków i odpowiedzialności poszczególnych brokerów w sytuacji, gdy przy obsłudze rozproszonych geograficznie przedsiębiorstw uczestniczy wielu brokerów. Broker obsługujący „centralę” firmy ma naturalnie rolę koordynatora i odpowiada za właściwy przepływ informacji i decyzji. Co ciekawe, sugeruje się, żeby komunikacja pomiędzy brokerem centralnym i brokerami lokalnymi (obsługującymi lokalne oddziały ubezpieczonego przedsiębiorstwa) była szybka – najwyżej dwa dni pracujące na reakcję i odpowiedź. To moim zdaniem bardzo dobry punkt odniesienia do oceny wszystkich brokerów we wszystkich konfiguracjach. Dalej sporo mowy na temat obsługi szkód i inicjowania programów prewencyjnych, uzgodnienia standardów obsługi klienta, obowiązków klienta, księgowania i rozliczania polis, płatności, zachowania poufności a nawet o podziale wynagrodzenia brokerskiego pomiędzy brokera centralnego i brokerów lokalnych.

Brakuje tylko jednego, bardzo istotnego z punktu widzenia klienta elementu – o czym za moment.

Warto w tym miejscu odnieść się do innego ciekawego dokumentu opublikowanego przez IdRisk, firmę polecaną przez AIRMIC, a między innymi oferującą usługi weryfikowania jakości serwisu świadczonego przez brokerów. We wspomnianym krótkim dokumencie IdRisk wymienia 10 przykazań dla brokera – co ubezpieczony powinien otrzymać od brokera:

Business Briefing – broker powinien dokładnie zapoznać się z charakterem biznesu prowadzonego przez klienta
Risk Transfer Strategy – powinien wraz z klientem znaleźć właściwą proporcję pomiędzy zatrzymanym i transferowanym ryzykiem
Claims Analysis – wspólna analiza szkodowości, która powinna prowadzić do lepszego zrozumienia przyczyn szkód i zaprowadzenia programów prewencyjnych
Claims Handling – walka z ubezpieczycielem o terminową i pełną wypłatę trudnych lecz należnych szkód
Fair Terms – uzgodnienie z klientem jego wymagań oraz tzw poziomu jego obsługi przez brokera a także key performance indicators, jakimi będzie się mierzyć jakość tychże usług
Programme Placement – tylko ten jeden punkt wyczerpuje to, co tradycyjnie było utożsamiane z usługą brokerską: zgromadzenie możliwie najszerszego wachlarza ofert ubezpieczeniowych i uzyskanie pokrycia, oferującego najlepsze warunki ubezpieczeniowe za najlepszą cenę
Contract Certainty – hasło bardzo znane na rynku londyńskim, mniej u nas – zapewnienie, że wszystkie elementy umowy i warunków ubezpieczenia są uzgodnione i zagwarantowane przed datą polisy
Policy Explanation – przetłumaczenie warunków i umowy ubezpieczenia na pragmatyczny język biznesu: co jest pokryte, do jakich kwot, z jakimi wyjątkami i po spełnieniu jakich warunków
Adding Value – przedstawienie klientowi wachlarza innowacyjnych rozwiązań ubezpieczeniowych, które w jego wypadku na długą metę mogą zmniejszyć koszt ryzyka.

Zgadza się – wymieniłem tylko dziewięć. Dziesiąty punkt to brakujące ogniwo w wytycznych CIAB: Fee Transparency – otwartość w stosunku do klienta i zaprezentowanie mu wszystkich składników wynagrodzenia, jakie broker otrzymuje w związku z jego obsługą.

I tutaj wreszcie przyszedł czas na gwóźdź programu: przewodnik nt wynagradzania i transparentności firm brokerskich, opracowany niedawno przez AIRMIC. Fakt, że tak szacowna i wpływowa organizacja jak AIRMIC poświęca tylko jednemu zagadnieniu spory dokument, świadczy o wadze kwestii wynagrodzenia brokerów dla społeczności risk managerów. Z kolei pominięcie tego zagadnienia w dokumencie sygnowanym przez organizację reprezentującą brokerów pokazuje, że jest to jeden z interesów klientów, którego brokerzy ciągle nie rozumieją i nie doceniają jego wagi.

Zanim powstał przewodnik AIRMIC, brytyjski regulator (FSA – Financial Services Agency) opublikował tzw. „Industry Guidance„ dotyczący wynagrodzenia brokerów oraz potencjalnego konfliktu interesów klienta i jego brokera. FSA każe brokerowi udzielić każdorazowo odpowiedzi na pytania dot.:

wynagrodzenia, jakie broker otrzymuje w związku z obsługą przedsiębiorstwa
zakresu usług, jakie broker wykonuje w związku z otrzymywanym wynagrodzeniem
wyjaśnienia, czyje interesy reprezentuje podczas wykonywania w/w usług.

AIRMIC idzie jednak znacznie dalej i wymaga od brokerów więcej. Dokument AIRMIC potwierdza moje obserwacje, że usługi świadczone przez brokerów dla rynku ubezpieczeniowego mogą być bardzo szerokie. Podobnie, źródła przychodów firm brokerskich mogą być bardzo zróżnicowane i nie zawsze bezpośrednio powiązane z obsługą brokerską konkretnego przedsiębiorstwa. Typowe składniki dochodów brokera to:

standardowa prowizja (kurtaż) płacona od wartości polisy (składki ubezpieczeniowej)
tzw. „contingent commission” (potępione podczas tzw. afery Spitzera) – zależne od wyników osiąganych na pakietach umów ubezpieczenia lub całego portfelu brokera ulokowanego u danego ubezpieczyciela
non-contingent comission – prowizja od pakietów lub portfeli umów ubezpieczenia, jednak niezależne od ich wyników
sub-brokerage – dzielenie się przychodami pomiędzy kilkoma brokerami, wspólnie zaangażowanymi w plasowanie większych programów ubezpieczeniowych
udział w zysku lub w nadwyżkach generowanych przez umowy ubezpieczenia bądź ich pakiety
tzw. „volume over-rides„, prawo do pobierania wyższej prowizji brokerskiej po przekroczeniu określonego volumenu składki przyniesionej danemu ubezpieczycielowi
tzw. „work transfer payments” – wynagrodzenie za dodatkowe usługi outsourcowane przez ubezpieczyciela do brokera.

Przewodnik AIRMIC wspomina również o innych formach dochodów brokerskich, jakie trudniej skwantyfikować i rozliczyć w kontekście konkretnej umowy ubezpieczenia:

przedpłacone prowizje ryczałtowe
pożyczki spłacane w postaci prowizji brokerskiej od spodziewanej składki ubezpieczeniowej generowanej przez brokera
bezzwrotne nakłady lub dofinansowanie na działania marketingowe, projekty IT itp.
bonusy motywacyjne, przeznaczone dla pracowników sprzedających określone produkty ubezpieczeniowe.

Po zapoznaniu się z tą długą listą staje się jasne, dlaczego strukturze wynagrodzeń brokerów risk managerowie poświęcają tyle uwagi oraz dlaczego wciąż są spore wątpliwości, kogo broker reprezentuje na poszczególnych etapach swojej pracy – a tym samym czy nie następuje niekiedy konflikt interesów brokera i jego klienta. AIRMIC sugeruje podpisanie umowy z brokerem (tzw. SLA – Service Level Agreement), w której zostanie sprecyzowany zakres informacji finansowych jakie broker powinien automatycznie, regularnie i bez wezwania prezentować klientowi. Ponadto, jeśli broker nie potrafi złożyć jednoznacznego oświadczenia, że podczas całego cyklu obsługi przedsiębiorstwa zawsze reprezentuje wyłącznie jego interesy, może zachodzić podejrzenie o konflikt interesów.

Formuła rozliczania brokerów ze świadczonych przez nich usług i otrzymywanych wynagrodzeń, proponowana przez AIRMIC, obejmuje następujace zagadnienia:

struktura wynagrodzeń (zarówno bezpośrednio związanych z polisami przedsiębiorstwa jak i tych niepowiązanych bezpośrednio)
oświadczenie, kogo broker reprezentuje podczas poszukiwania pokrycia ubezpieczeniowego, plasowania umowy ubezpieczenia oraz likwidacji szkód
wyjaśnienie, jakimi czynnikami broker kierował się wybierając najlepszą jego zdaniem ofertę ubezpieczeniową oraz pokazujące stopień niezależności jego rekomendacji od sposobu wynagradzania
ujawnienie jakichkolwiek relacji finansowych, kredytowych, szkoleniowych lub związanych z outsourcingiem usług, pomiędzy brokerem a ubezpieczycielami zaangażowanymi w przetarg.

Roczek, 7120 wizyt – i trochę o brokerach …

Minąl rok od pierwszego wpisu na tym blogu i czas wrócić do ostatniego zdania jakim się kończył. Co z tego wyszło ? Jedną nogą przeszedłem na „ciemną stronę mocy”, która jak się okazało ma swoją siłę przyciągania, jednak drugą stopę wciąż mocno trzymam „w drzwiach” do branży risk managementu. Wiem, nie należy jeżdzić okrakiem na dwóch koniach – chyba, że są to konie spięte w tzw. poczcie węgierskiej …

Risk management ma przyszłość w naszym Kraju, potrzeba jedynie trochę cierpliwości, parę kryzysów, kilka bankructw, głośnych pozwów przeciwko członkom zarządu i już wszyscy będa nam jedli z ręki, koledzy risk managerowie. Dlatego zdecydowałem się cierpliwie – chociaż na pół gwizdka – podążać równolegle ścieżką konsultingu w ERM. Mam dobry kontakt z Anglikami, niezgorszy z Australią i Afryką Południową. Bardzo cieszą mnie nawet najmniejsze polskie projekty konsultingowe związane z ERM, w których mam zaszczyt uczestniczyć, każdy mnie czegoś nowego uczy i pokazuje jak szybko zmienia się rynek.

Ale miało być o brokerach (a wtym miesiącu będzie więcej). Otóz okazuje się, że funkcja zarządcza w firmie brokerskiej to nie rola żołnierza stojącego w szeregu, lecz bardziej rola myśliwego-wizjonera, co było miłym zaskoczeniem. Myślałem, że bedąc do tej pory wymagającym „insurance buyer”-em dowiedziałem się o brokerach i brokerce prawie wszystkiego, jednak myliłem się – jeszcze ciągle ten zawód i rynek mnie czymś nowym zaskakuje. Zasadniczo cała brokerka widziana w szczegółach od środka jest znacznie bardziej spontanicznym i zmiennym – żeby nie powiedzieć chaotycznym – biznesem, niż mogłoby się wydawać.

Broker to nie (tylko) ten, który robi dla ciebie przetarg i wyciska ostatnie poty z ubezpieczyciela. Zresztą, o dziwo, niekiedy broker z pełną premedytacją nie wydusi najniższej możliwej ceny z ubezpieczyciela, szczególnie wtedy jeśli jego klient jest tzw „złym ryzykiem” (Złym Rydzykiem ?). Ubezpieczyciel, nieświadom wysokiego ryzyka poniósłby dotkliwą stratę na takim kliencie i drugi raz nie współpracowałby z brokerem na tak dobrych warunkach (poczułby się oszukany), a broker nadszarpnąłby swoją reputację i wiarygodność. Daje do myślenia, prawda ?

Broker to również ten, który powinien pomóc klientowi ocenić własne ryzyko (tj. odszukać je w gąszczu operacji biznesowych, elementów majątku, umów handlowych, warunków polityczno-ekonomicznych), a to zadanie niewykonalne jeśli ma się na jego wykonanie np 2 tygodnie – a często brokerowi nie daje się więcej czasu na działania i przygotowanie oferty. Z jednej strony klient mówi „albo robisz to w dwa tygodnie albo biorę następnego w kolejce” (nie mówiąc o sytuacji, kiedy ten następny już równolegle wykonuje identyczne zlecenie, a wtedy jeden z nich pracuje za darmo – taka polska wersja piractwa). Z drugiej strony jeśli podczas likwidacji szkody okaże się, że jest luka w pokryciu, to klient mówi „a teraz pokaż mi swoje ubezpieczenie OC”. Zadaniem niezwykle trudnym może być nakłonienie klienta nie do tego, żeby kupował wyższe sumy ubezpieczenia (chociaż to też bywa niełatwe), ale żeby kupował ubezpieczenia mniej ! (tj wyższe udziały własne). Firma, która ubezpieczenie traktuje po macoszemu (to tak, jakby brać kredyt bez przeprowadzania analizy, czy jest szansa go spłacić), pozostaje ciągle w epoce kamienia łupanego i niezwykle mu daleko do dojrzałości do wprowadzenia zarządzania ryzykiem.

Broker powinien być merytorycznie przygotowany i zmotywowany do „wydarcia” ubezpieczycielowi należnego odszkodowania lub przyspieszenia jego wypłaty. Ale broker to również ten, który pomaga znależć lepsze pokrycie ubezpieczycielom (reasekuracja). To ten, który namawia kilku ubezpieczycieli do współpracy z jednym klientem (koasekuracja) lub pomaga aranżować współpracę transgraniczną ubezpieczycieli (fronting). Dobry broker to po troszę nauczyciel dla młodych, niedoświadczonych ubezpieczycieli, pomagający im wkraczać na nowe dla nich obszary ryzyka i nakłaniający do podejmowania tego ryzyka. To product manager, który będąc autorem tzw. wordingu brokerskiego jest katalizatorem innowacji i rozwoju, uruchamiającym powstawanie nowych produktów ubezpieczeniowych.

Zdarzają się sytuacje, w których „broker” jest pomysłodawcą nowego produktu ubezpieczeniowego, znajduje ubezpieczyciela i przekonuje go, żeby taki produkt oferował, aranżuje mu reasekurację na dojrzalszym rynku, pisze dla niego warunki (wording), szacuje ryzyko u klienta i prezentuje ubezpieczycielowi, sugeruje underwriterowi kalkulację składki, inkasuje składkę od klienta i przekazuje ubezpieczycielowi, prowadzi likwidację szkód (wiem, w Polsce tego nie wolno), a po konsultacji z ubezpieczycielem wypłaca odszkodowanie.

Broker – kombajn bizon. To stąpanie po cienkiej linie. I dziwicie się, że AIRMIC każe risk managerom każdorazowo ustalić, czyim agentem tak naprawdę jest broker ?

7 tysięcy w rok

Niebawem minie roczek tego blogu (pojawi się wtedy osobny wpis), natomiast już dzisiaj – awansem – zagościł u mnie gość numer 7’000.

Szanowny gościu nr 7000 – jeśli rozpoznajesz się z danych powyżej i jeśli mogę coś dla ciebie zrobić, miło zaakcentować Twój szczęśliwy traf – zaproponuj co i jak …

Trudno powiedzieć, czy 7’000 to dużo czy nie. W porównaniu z komercyjnymi McDonaldami internetu to śmiech, ale biorąc pod uwagę tak niszową dziedzinę i tak – przepraszam – niedorozwinięty rynek jak nasz, oraz lokalny język bloga – to moim zdaniem wynik całkiem dobry.

Poza czytelnikami z Polski (lokalizacje ostatnich 100 gości poniżej obrysowują praktycznie całą powierzchnię Polski), regularnie pojawiają się czytelnicy z Anglii, Niemiec, Francji, Stanów Zjednoczonych, Australii a od czasu do czasu z Kanady, Rosji i Chin. To ostatnie jest szczególnie kuriozalne – trudno uwierzyć, żeby Chińczyk uczył się języka polskiego, a obecność polskiego risk managera w Chinach jest mało prawdopodobna …

Co do gości nierezydentów polskich – frapuje mnie osoba mieszkająca w River, hrabstwo Kent, używająca polskiego Windows XP i Firefoxa. Wydaje mi się, że wiem kto to jest ale miło byłoby uzyskać potwierdzenie (np mailem) …

Nie piszę tego bloga z potrzeby wyspowiadania się, ale po to aby nawiązać i utrzymać kontakt ze środowiskiem risk managerów i osób przymierzających się do risk managementu. Jestem zainteresowany kontaktem z osobami reprezentującymi wszelkie poglądy i nurty zarządzania ryzykiem gospodarczym – w tym biznesie (szczególnie w rzeczywistości pokryzysowej) gotuje się jak w tyglu, to dla nas trudny lecz dobry czas.

Jeśli – drodzy czytelnicy i goście – macie jakieś sugestie co tu zmienić, co dodać, jakie zagadnienia powinny się pojawić – proszę je wypowiedzieć. Dla nieśmiałych, którzy nie chcą publicznie zabierać głosu, pozostaje forma mailowa (rafal@rudnicki.com.pl)

Zarządzanie ryzykiem w kolejnictwie – eurodziwoląg, czy praktyczna aplikacja ERM ?

Kilka dni temu, za sprawą jednej z firm doradczych poruszających się na rynku „kolejowym”, trafiło do mnie „Rozporządzenie Komisji Europejskiej dotyczące wspólnej metody oceny bezpieczeństwa w zakresie wyceny i oceny ryzyka”. Za tym długaśnym i trochę niezrozumiałym tytułem kryje się przepis wykonawczy, będący konsekwencją dyrektywy 2004/49/WE Parlamentu Europejskiego, dotyczący po prostu zasad szacowania ryzyka związanego z operacjami i infrastrukturą kolejową oraz ustalania progu tolerancji na ryzyko. Dla zainteresowanych – dokument jest dostępny tutaj.

Motywy przewodnie tego dokumentu i proponowanej tam strategii zarządzania ryzykiem to zmiana, tolerowany poziom ryzyka i ograniczony zakres dozwolonych metod i narzędzi zarządzania ryzykiem. Oczywiście, zanim czytelnik do tego wniosku dojdzie, musi przetłumaczyć sobie na język risk managementu sporo dziwacznych terminów, np.:

wycena ryzyka – to porównanie jego wielkości z założonym, dopuszczalnym progiem tolerancji na ryzyko (czyli „po naszemu” ewaluacja, ocena ryzyka)
ocena ryzyka – to złożenie jego identyfikacji oraz oszacowania (czyli analizy ryzyka) oraz jego porównania z tolerancją na ryzyko (czyli po „kolejowemu” – wyceną ryzyka)
środki bezpieczeństwa to inaczej „nasze” środki kontroli (są rozumiane jako działania służące minimalizacji ryzyka – jego częstotliwości oraz skutków)
kodeks postępowania to „procedury monitorowania ryzyka” (zbiór zasad służących do nadzorowania zagrożenia).

Ta próbka terminologii zaczerpniętej z rozporządzenia pokazuje, w jakim stopniu czytelnik musi się przestawić z mainstreamowego ERM na specyfikę kolejową.

Znamienne jest, że „ryzyko” zdefiniowano jako częstotliwość wypadków i incydentów oraz stopień powagi szkody, do jakiej prowadzą. Nie ma więc mowy o prawdopodobieństwie (likelihood) ani o tzw. emerging risks oraz unknowns – nieuznawanie zjawisk jeszcze niepoznanych i metod innowacyjnych, przez nikogo jeszcze nie sprawdzonych – to druga cecha charakterystyczna tego dokumentu. Prawie odruchowo pojawia się pytanie: a co z zagrożeniami, które się jeszcze nigdy nie zmaterializowały ? I z metodami radzenia sobie z nimi, których nikt jeszcze nie przetestował ? W „metodologii kolejowej” nie ma na nie miejsca …

Jak wspomniałem, motywem przewijającym się przez cały dokument jest zmiana, rozumiana jako odstępstwo od status quo, sprawdzonych stanów, metod, rozwiązań technicznych. Każde jej wystąpienie jest obiektem troski kolejowych risk managerów, jest traktowana podobnie jak cele biznesowe w ERM, będące punktem odniesienia do oceny (ewaluacji) ryzyka. Każda zmiana wymaga zastosowania kolejowych zasad zarządzania ryzykiem. Jeden z zapisów (oczywiście po przetłumaczeniu go na język zrozumiały dla risk managera) jest w tym kontekście bardzo zdrowy: jeśli zmiana nie ma wpływu na bezpieczeństwo, nie podlega rygorom zarządzania ryzykiem.

W procesie i metodologii zarządzania ryzykiem (które zostały opisane w załączniku 1), na pierwszy rzut oka można znaleźć elementy podobne do tych, które znajdziemy np w AS/NZS 4360 lub ISO 31000, lecz są znaczące różnice jeśli chodzi logikę ich zastosowania i szczegóły.

Pierwszym etapem metodologii jest „zdefiniowanie systemu” – podobnie jak w AS/NZS jest nim zdefiniowanie kontekstu biznesowego. Systemem są tu:

„element ludzki, technologiczny i operacyjny”,
tzw interfejsy (obszary stykania się zakresu działania różnych systemów i kompetencji podmiotów),
istniejące środki kontroli (bezpieczeństwa), oraz
otoczenie systemu generujące zagrożenia (hazards, exposures).

Kolejne etapy procesu to:

identyfikacja zagrożenia
określenie zarówno wymogów jak i środków bezpieczeństwa (co przypomina wymóg ASNZS określenia istniejących środków kontroli, jakie należy uwzględnić podczas szacowania ryzyka)
wykazanie zgodności systemu (czyli stanu ryzyk, zagrożeń) z wymogami bezpieczeństwa (czyli poziomem tolerancji na ryzyko)
zarządzanie zagrożeniami i środkami bezpieczeństwa (czyli decydowanie o środkach kontroli ryzyka i monitorowanie ryzyka).

Etap identyfikacji ryzyk zakłada prawdziwie holistyczne podejście: ocenie podlegają wszystkie zagrożenia w całym systemie (element ludzki, technologiczny i operacyjny) oraz w jego interfejsach. Etap oceny ryzyk (portfela ryzyk) zakłada pewną formę risk mappingu, gdyż każe oddzielić pozostałych ryzyka dopuszczalne, które nie muszą być bardziej szczegółowo analizowane. Podczas decydowania o dopuszczalności ryzyka regulacja każe stosować logiczną zasadę, znaną w dyscyplinie zintegrowanego zarządzania ryzykiem pod nazwą ALARP (ryzyko jest na tyle małe, że wprowadzanie dodatkowych środków bezpieczeństwa jest już nieracjonalne).

Niestety, stwierdzenie, że „proces (zarządzania ryzykiem) kończy się z chwilą wykazania zgodności systemu z wymogami bezpieczeństwa”, nawet po przetłumaczeniu tego wymogu na język risk managementu (proces kończy z chwilą, gdy ryzyko mieści się poniżej progu tolerancji na ryzyko) pozostaje naganny i niezgodny z dobrą praktyką ERM. Nie wolno zakładać, że raz opanowane ryzyko na zawsze takie pozostanie – portfel ryzyk to zjawisko mniej czy bardziej dynamiczne w każdej firmie, i powinien być nadal obserwowany.

Dość kuriozalne jest ograniczenie dozwolonych „metod lub narzędzi oceny ryzyka” do tych, które:

zostały zaakceptowane przez „krajowy organ ds bezpieczeństwa”, oraz
są zgodne z publicznie dostępnymi normami.

Z tego i wcześniejszych przepisów wynika dość przerażający obraz: nie ma miejsca na nowe, dotąd nieznane ryzyka (zagrożenia) oraz na nowe, innowacyjne narzędzia ich analizy. Przecież to jest utrwalanie status quo i odarcie ERM z tego co tam najcenniejsze: potencjału reagowania na zmienne otoczenie i na innowację; kolejowi menedżerowi ryzyka są skazani na archaizmy.

Z kolei dobrze uporządkowano obszar administrowania procesem zarządzania ryzykiem: dokument stawia przed instytucją kolejową będącą podmiotem regulacji wymóg:

prowadzenia rejestru ryzyk
koordynowania działań korygujących ryzyko pomiędzy zaangażowanymi podmiotami (mowa o tzw interfejsach).

Rejestry zagrożeń powinny uwzględniać:

ich źródło oraz ich dynamikę (rejestrować zmiany)
właściciela ryzyka (tzw. „podmiot odpowiedzialny”)
uzasadnienie, dlaczego ryzyko zostało zaakceptowane
informacje na temat środków zaradczych oraz wyników monitorowania ryzyk.

Ściśle określono sposób decydowania, czy dane ryzyko mieści się jeszcze w granicach tolerancji – mowa tu o trzech „zasadach akceptacji ryzyka”. Ryzyko jest akceptowalne, m.in. jeśli:

stosuje się tzw kodeksy postępowania (po naszemu – procedury służące monitorowaniu ryzyk), lub
istnieją podobne systemy (infrastruktury, organizacje) i mają się dobrze.

Niestety, muszę po raz kolejny skrytykować: monitorowanie ryzyk nie wystarczy, żeby zapewnić, iż te ryzyka się nie zrealizują; potrzeba proaktywnego oddziaływania na ryzyko, żeby nad nim zapanować – to elementarz ERM. Również fakt, że podobne systemy nie miały incydentów wcale nie znaczy, że są incydento-odporne i że nigdy nie zawiodą.

Trzecia zasada akceptacji mówi, że oszacowane „jawne ryzyko” jest wystarczająco małe.

I tutaj bardzo ciekawe jest określenie „twardego” progu tolerancji na ryzyko: zdarzenie o skutku katastroficznym (ofiary w ludziach) nie może zdarzać się częściej niż 1/10(9) razy na godzinę, co przekłada się na prawdopodobieństwo 0,088 % że katastrofa wystąpi w ciągu 100 lat.

Reasumując – trochę ubogo: nie ma mowy o transferze ryzyka, jego unikaniu lub zmniejszeniu jego rozmiarów w inny sposób niż przez zastosowanie procedur obserwacji ryzyka.

Dość dziwaczne jest odwrócenie już usankcjonowanej w środowisku risk managerów logiki:

najpierw ustal wielkość ryzyka i zdecyduj, czy jest akceptowalne
jeśli nie jest – ustal wpływ istniejących środków kontroli na jego wielkość i zdecyduj, czy wystarczają aby ryzyko zaakceptować,
jeśli nie – znajdź podobne organizacje biznesowe z podobnymi ryzykami i ucz się na ich doświadczeniach.

Euro-kolejarze wolą inną kolejność:

ogarnij stosowane środki zaradcze i zdecyduj czy są wystarczające (co bez pomiaru ryzyka jest moim zdaniem niewykonalne)
spróbuj udowodnić, że organizacja (infrastruktura) podobna do Twojej przetrwała – wtedy też przetrwasz (co bez rzetelnej znajomości własnych ryzyk i ryzyk organizacji będącej punktem odniesienia jest jeszcze trudniejsze)
w ostateczności zmierz ryzyko i na tej podstawie zdecyduj, czy nie jest za duże.

Moim zdaniem to nielogiczna i ryzykowna logika.

Czym bliżej szczegółów, tym mniej mi się podoba. Procedury monitorowania ryzyka (dla utrudnienia zwane tutaj kodeksami postępowania) są dobre – czytaj wolno je stosować – tylko wtedy, jeśli:

są powszechnie uznane w branży kolejowej (czyli stosowane wystarczająco długo)
są dla wszystkich publicznie dostępne.

Czyli jeśli chciałbym postawić pierwszy w Polsce magazyn z najnowszym systemem tryskaczy p.poż ESFR to mi nie wolno, (bo skoro ich jeszcze w kraju nie ma, to nie miały jak sobie zdobyć uznania), jestem zatem skazany na gaszenie starą, poczciwą polewaczką, bo jest od stuleci uznana. Podobnie, jeśli opatentowałem i jako pierwszy w Polsce operator kolejowy chciałbym zastosować rewolucyjny i ponadprzeciętnie skuteczny system hamowania wykorzystujący np. działania pola elektromagnetycznego to mi nie wolno, bo system nie jest dostępny dla innych – nie ma jak stare, dobre klocki hamulcowe z dębowego drewna (oczywiście trochę przesadzam …).

Dość kontrowersyjna jest zasada porównywania ocenianych systemów i zagrożeń z nimi związanych do systemów podobnych, jako jeden z warunków zaakceptowania ryzyka. Nawet spełnienie wymogów takiego porównania (podobne elementy i interfejsy systemu, podobne otoczenie i warunki eksploatacji) nie gwarantuje, że w ocenianym systemie zagrożenie i ich wielkość oraz charakter będą identyczne jak w systemie, który ma być punktem odniesienia.

Ale na zakończenie akcent pozytywny: bardzo podoba mi się wymóg, aby system zarządzania ryzykiem podlegał audytom. Audytorem może być tylko podmiot gwarantujący wysokie kompetencje, niezależność i uczciwość oceny. W sposób bezpośredni mowa o niedopuszczalności nacisków na audytora (szczególnie finansowych), zakazie uzależniania jego wynagrodzenia od ilości bądź wyników audytu oraz o wymogu posiadania przez niego ubezpieczenia OC. Brawo kolejarze – uczycie się na błędach bankowców !

Dzień dziecka

Prezenty, zabawki, cukierki, lody, wata cukrowa, uśmiechy … Czy powiedziałeś dziecku co go czeka, jak będzie dorosłe ?

Tuż przed świętem dzieci, Global Humanitarian Forum publikuje raport wywlekający na światło dzienne co szykujemy młodym pokoleniom:

już dzisiaj 300 tys osób umiera rocznie z powodu zmian klimatu – co będzie dalej ?
325 milionów ludzi rocznie jest w sposób poważny dotknięte skutkami zmian klimatu
rocznie, z powodu zmian klimatycznych, gospodarka ponosi straty w wysokości 125 miliardów dolarów
500 milionów osób żyje w stanie ekstremalnego zagrożenia zmianami klimatu
4 miliony ludzi jest narażonych na zmiany klimatu.

Wg raportu są to zaledwie ciche symptomy przyszłego kryzysu. Przyszłego – czyli tego, z którym zmierzą się nasze dzieci.

Dla leniwych podsumowanie po polsku tutaj.