Przewodnik po ISO 31000

Od czasu, kiedy ISO 31 000 (o którym pisałem tutaj), zdetronizowało ASNZS 4360, COSO II oraz standard brytyjski, twórcy tego ostatniego najwyraźniej czuli dyskomfort aktora zepchniętego siłą ze sceny.

Postanowili wrócić na scenę za sprawą praktycznego przewodnika – ściągi, pokazującego jak zabrać się za wprowadzanie ISO 31’000 w firmie. My w Polsce jesteśmy szczęściarzami – za półtorej miesiąca, podczas konferencji Polrisk, osobiście będzie nam doradzał główny mózg risk managementu stojący za normą ISO – Kevin Knight.

Tymczasem, przyjrzyjmy się co nam proponują brytyjskie AIRMIC, ALARM i IRM. Dokument, noszący przyciężkawą nazwę „A Structured Approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the Requirements of ISO 31000” jest dostępny na witrynie IRM.

Dużym rozczarowaniem było dla mnie przyznanie się IRM, że opierali się (co zresztą widać po tabelach widniejących w dokumencie) na pracach firmy konsultingowej Kogan Page. Czy takiemu think tank jak IRM rzeczywiście zabrakło oleju w głowie, czy to zwykłe lenistwo ?

Niewątpliwie silną stroną dokumentu są występujące tam zestawienia, pokazujące na przykładach praktyczną stronę projektu wdrożenia ERM:

zawartość rejestru ryzyka (moim zdaniem zbyt rozbudowany …)
uproszczony model przedstawiający „architekturę ERM” w firmie, bazujący na trochę bardziej skomplikowanej grafice z ISO 31000
podobnie uproszczony model przedstawiający jak zabrać się za wdrożenie ERM
przykładową zawartość polityki zarządzania ryzykiem
podział ról i kompetencji w systemie ERM – do którego mam kilka zastrzeżeń …
lista narzędzi i technik analitycznych stosowanych w ERM (podobnie jak w ISO 31000, brakuje tutaj rzetelnej porady w jakiej sytuacji i kolejności powinno się te techniki stosować, oraz jak powinno się dobierać zespoły osób zaangażowanych do poszczególnych technik)
uproszczony kwestionariusz pozwalający w zarysie zbadać, jaki jest poziom zaawansowania i dojrzałości ERM w firmie (choć moim zdaniem ostatni element opisujący zakres obowiązkowego raportowania jest genialnym przykładem przerostu formy nad treścią …)
tabela, pokazującą „Projekt wdrożenia ERM” podzielony na zadania i usystematyzowany, chociaż znów muszę skrytykować – sposób poukładania nie odzwierciedla porządku chronologicznego takiego typowego projektu …

Na koniec ostatnia delikatna szpileczka – oczywiście Anglicy nie byliby sobą, gdyby nie wyskoczyli z awangardową koncepcją (demonstrującą, że risk management nie jest dla idiotów), mówiącą, że „dla wszelkiego rodzaju przedsięwzięć, jest potencjał

na zdarzenie korzystne (opportunities for benefit – upside)
zagrożenia naszego sukcesu (threats to success – downside)
oraz, uwaga … na zwiększony poziom niepewności (increased degree of uncertainty)”.

Podobnie jak od prawieków wiadomo, że mamy krzywizny wklęsłe, krzywizny wypukłe oraz parakrzywizny niewklęsłowypukłe …

Loteria numeryczna – 15’000

Od czasu, kiedy opublikowałem moje rozważania nt przyczyn zapaści wielu firm transportowych, mających swoje źródła w niewłaściwym spojrzeniu na portfel ich zasadniczych ryzyk, ilość odwiedzin na blogu zaczęła wzrastać w szybszym tempie. Ewidentnie, przedruki moich tekstów pojawiły się na kilku witrynach branżowych, które były łaskawe umieścić linki do źródła.

Niebawem zdubluję liczbę odwiedzin, jaka została osiągnięta w rocznicę bloga. Lubię okrągłe liczby, więc wyznaczyłem mały upominek dla gościa numer 15’000. Jeśli przypadkowo tym gościem będę ja lub ktoś anonimowy, to prawa do upominka przechodzą na kolejnego gościa.

Upominkiem jest zestaw materiałów z Forum FERMA z Pragi:
– broszura FERMA z programem Forum
– komplet dniówek Business Insurance (3 szt)
– dniówka Strategic Risk
– wrześniowe wydanie Strategic Risk
– wrześniowe wydanie Risk & Insurance.
W tej chwili materiały te – szczególnie program Forum Ferma – są już nie do zdobycia.

Po tym, jak nastąpi wizyta nr 15’000 opublikuję dane, które pomogą gościowi zidentyfikować samego siebie, po czym wyślę mu komplet pocztą na adres, jaki wskaże drogą mailową.

„Obchodzi mnie tyle, co zeszloroczny śnieg …”

To powiedzenie niebawem może diametralnie zmienić swoje dotychczasowe znaczenie. Zeszłoroczny (i tegoroczny) śnieg zalega niczym hałdy węglowe prawie wszędzie, również w miastach, bez specjalnego pomyślunku. Bo przecież w końcu się stopi i go nie będzie …

Zarządzanie ryzykiem polega na antycypacji tego co może się stać i takie manewrowanie rzeczywistością, żeby nie stało się coś niedobrego. Co może się stać ze śniegiem ? Na przykład może zamienić się w wodę. Jeśli to nastąpi szybko – jak się prognozuje na przełomie marca i kwietnia, będą tego tysiące hektolitrów wody, których nie będzie w stanie przejąć żadna rynna, żadna studzienka odpływowa, żaden kanał czy żaden trawnik, na którym dzić spoczywa kilka(dziesiąt ?) ton uśpionej powodzi.

Jeśli jesteś właścicielem nieruchomości spoczywającej w zagłębieniu, w pobliżu wielkiego parkingu nachylonego w kierunku budynku, wielkiego trawnika – pomyśl już dziś jak pozbyć się śniegu. Najlepiej chyba załadować go na ciężarówkę i zawieźć tam, gdzie swobodnie i bez szkody może sie topić. Niestety nie nad rzekę – jak się okazuje, minimalna odległość od rzek, jezior, czy innych cieków wodnych dla składowania śniegu wynosi 50 metrów. Możesz oczywiście tego nie zrobić – wtedy za dwa miesiące ustawisz się w kolejce do ubezpieczyciela, razem z tysiącami innych osób pozbawionych wyobraźni i lamentujących nad „nieprzywidywalnymi siłami natury”.

Siły natury w dużym stopniu są przewidywalne. Śnieg na pewno stopnieje. Anglosasi użyliby tu zwrotu „you have been warned„.

Kolejowego ERM ciąg dalszy …

Niedawno zostałem zaproszony przez organizatorów Konferencji nt. bezpieczeństwa na sieci kolejowej i bocznicach aby porównać regulacje dotyczące zarządzania bezpieczeństwem (ryzykiem) w sektorze kolejowym, do mainstreamowych dobrych praktyk ERM.

Zadanie, choć bardzo ryzykowne i karkołomne dla osoby spoza branży, przyjąłem. W moim wykładzie znalazło sie parę kijów wsadzonych w mrowisko, które skrzętnie zostały wyłapane przez Pana Dr Marka Pawlika, wiceprezesa PKP PLK.

Okazuje się, że niektóre moje obawy, które zresztą znalazły ujście na tym blogu – np dotyczące krępowania innowacyjności – są chybione, co uspokaja i dobrze świadczy o europejskich regulatorach.

Zastanawiające są jedynie wpisy internautów pod opisem konferencji oraz ingerencje administratora witryny w ich treść …

RIMS w szale

Jak nam donosi StrategicRisk, menedżerowie z RIMS są oburzeni uchyleniem przez władze stanowe Nowego Jorku zakazu pobierania nadprowizjii (contingent commissions) przez brokerów.

W tej chwili jedynym z trzech największych brokerów, który godnie odmówił ich przyjmowania, jest Willis. Aon i Marsh nadal pławią się w chciwości i pokazują, gdzie mają klientów …

Chciwość zaślepia, gangrena trawi …

Już w zeszłym roku sygnalizowałem, że społeczność risk managerów niepokoi się rolą, jaką agencje ratingowe – Standard&Poor’s, Moody’s, A.M. Best i podobne – odegrały w nakręceniu kryzysu finansowego w roku 2008.

Prawda ujawniona niedawo przez Erica Kolchinsky, dyrektora zarządzającego w Moody’s ratingami dla niechlubnych już instrumentów związanych z kredytami sub-prime (asste-backed collaterised debt obligations) pokazuje, że jest gorzej niż mogłoby się wydawać i gangrena od dawna już trawi układ nerwowy firm ratingowych.

Na łamach StrategicRisk Kolchinky wspomina jak to było w Moody’s – zbyt dużo instrumentów podlegających ratingom (ponad 137 tys) i zbyt mało pracowników do sumiennego wykonania tego zadania. Zbyt duży wpływ menedżerów liniowych, prących na sprzedaż i wynik, a zbyt mały (praktycznie nikły) wpływ analityków na wynik ratingu. Metodologie i modele wykorzystywane przez agencje ratingowe były nierealistyczne i ryzykowne, i nigdy nie były weryfikowane gdyby miało to skutkować utratą przychodów (a więc odebraniem klientowi lub pogorszeniem ratingu). Kolchinsky nawet stwierdził, że na dobrą sprawę niektóre ratingi nie były weryfikowane przez lata.

Na to nakłada się choroba systemowa: było sporo motywatorów skłaniających agencje ratingowe do utrzymania lub podwyższenia ratingu, nie było żadnych do wycofania lub obniżenia ratingów. Większość transakcji była tak skonstruowana, że zaangażowane w nią firmy zarabiały na dojściu transakcji do skutku, a nie na jej bezpieczeństwie czy rzetelnej ocenie. Kolchinsky twierdzi, że de facto agencje ratingowe nie mogły powiedzieć „nie”. Ten fundamentalny konflikt interesów (brak ratingu dla instrumentu to brak dochodów dla agencji) był katalizatorem kryzysu finansowego. Obraz łudząco podobny do tego, jaki wyłania się z opowieści innego whistleblowera – Paula Moore z brytyjskiego banku HBOS.

W roku 2009 Eric Kolchinsky pisemnie ostrzegł osoby zarządzające Moody’s o wewnętrznych słabościach i szkodliwości sposobu przyznawania ratingu. W odpowiedzi został zawieszony – reakcja była identyczna jak w wypadku Paula Moore. Chciwość zaślepia.

Z perspektywy swoich doświadczeń, Kolchinsky jest zdania, że instrumenty bazujące na kredytach sub-prime są „toksyczne” i powinno się ich zaniechać. Jednak one nadal istnieją, a co gorsze – nadal otrzymują ratingi. Agencje ratingowe działają nadal tak samo – presja na obrót, czyli ilość a nie jakość przyznanych ratingów, wciąż słaba metodyka, większa konkurencja agencji o kurczący się rynek, zawyżane ratingi. Żaden z problemów strukturalnych, które zdecydowały o roli agencji ratingowych w powstaniu kryzysu finansowego, nie został rozwiązany.

Ustawodawcy i regulatorzy amerykańscy już przymierzają się do uregulowania i gruntownych zmian na tym rynku. Być może należałoby ujednolicić analityczne metody, algorytmy i standardy przyznawania ratingu. Były pomysły, żeby funkcję agencji ratingowych przejął regulator, który jednak nie pali się do tego. Są propozycje, aby za rating płacili nie oceniani, lecz inwestorzy, jednak nie rozwiąże to problemu oceny toksycznych instrumentów, bo banki są jednocześnie ich twórcami i inwestorami.

Z perspektywy miesięcy, jakie upłynęły od mojego pierwszego tekstu na ten temat nadal uważam, że dobrym rozwiązaniem byłoby utworzenie funduszy zasilanych przez stowarzyszenia branżowe (np banków, firm motoryzacyjnych, farmaceutycznych itp), z których wynagradzane byłyby agencje przyznające ratingi firmom z danej branży. Każda firma członkowska mogłaby wykupić np pakiet 4 ratingów rocznie i za taki zapłacić funduszowi. Fundusz zleciłby agencji – uwaga: wbranej przez siebie – wykonanie ratingu i płaciłby za zadanie, niezależnie od wyniku ratingu. Oceniana firma musiałaby się pogodzić z ratingiem, bo nie byłaby klientem agencji ratingowej a pieniążki na rating zostały wydane już znacznie wcześniej …

Motorem przez Syberię, do Patagonii …

Długo wahałem się, czy pisać o tym – no ale to w końcu ryzyko i to niebagatelne. Mój kolega, przedsiębiorca jakby nie było, jakiś czas temu wybrał się przez Syberię do Mongolii – motocyklem, sam, zasadniczo bez wsparcia, i głównie bezdrożami. Swoje przygody opisywał tutaj (należy czytać od tyłu).

Wrócił żywy choć znacznie chudszy – i tutaj kluczowe pytanie: szczęście to, czy dobre zarządzanie ryzykiem ?

Pytanie staje się jeszcze bardziej aktualne zważywszy, że ten sam kolega jest w tej chwili gdzieś w Montevideo w drodze do Patagonii (oczywiście również motocyklem …). Można jego losy i trasę śledzić na bieżąco tutaj. Ubiegł mnie skubany – miałem zamiar przeprowadzić z nim wywiad pod kątem risk managementu takiej wyprawy, ale jak widać będę musiał się obyć bez jego żywego uczestnictwa.

Zastanawiałem się, jak należałoby postawić cele takiej wyprawy, które byłyby probierzem weryfikującycm istotność danego ryzyka. Na pewno: wrócić do rodziny w zdrowiu. Na pewno: osiągnąć cel wyprawy – Ulaan Bator. Przy okazji: nie przekroczyć budżetu wyprawy.

Jakie mogły być najbardziej niepożądane efekty takiej wyprawy ? Śmierć. Kalectwo, problem zdrowotny. Odsiadka w syberyjskim więzieniu. Niedojechanie do celu trasy, wypompowanie budżetu i następcze komplikacje. A teraz szybka identyfikacja ryzyk – jakich zdarzeń należy się obawiać ?

Poukładałem je sobie w takiej kolejności (postępując od prawego górnego rogu mapy ryzyka), jestem ciekaw czy sam podróżnik ustawiłby je podobnie:
– wypadku komunikacyjnego; analiza FTA pokazuje, że jego przyczyną mogłaby być prędkość (u Macieja najbardziej prawdopodobna przyczyna …), zmęczenie (były dni, kiedy przejechał 1000 km), nawierzchnia (lub jej brak)
– problemów bezpieczeństwa; napad, kradzież motocykla, lub dokumentów i pieniędzy
– awarii silnika lub głównej części; co prawda Maciej wiózł ze sobą warsztat naprawczy, ale miał on bardzo ograniczoną wielkość (jak życie pokazało w skrajnych Mongolskich warunkach, wszystko co zbytnio odstawało od ramy zostało brutalnie urwane podczas którejś z kilkudziesięciu wywrotek, motor był kilkakrotnie naprawiany i chyba nawet spawany)
– zniszczenia opon; Maciej wiózł ze sobą komplet opon wymiennych na warunki rajdowe, był więc dobrze przygotowany
– problemu paliwa – lub jego braku, czy też nieobecności punktów tankowania; Maciej dwukrotnie powiększył zbiornik paliwa, ale i tak były momenty, kiedy musiał pchać tego potwora własnymi „ręcami”, całe długie kilometry
– wpływu stref czasowych na pogłębienie zmęczenia; jest to jedno z pytań jakie chcialem Maciejowi zadać – wygląda na to, że nie docenił silnego efektu tego czynnika
– działania milicji, celników na granicy itp; Maciej często stawał przed wyborem – uciekać im, lub płacić łapówki, chcecie wiedzieć co wybrał ? poczytajcie jego blog z wyprawy …
– zabłądzenia lub awarii GPS; Maciej wykupił usługę trackingu GPS swojej trasy (dzięki temu była ona zapisywana na witrynie dostępnej w sieci) do której był dołączony pakiet „assistance”: naciśnięcie magicznego guziczka na maszynce GPS sprowadzało na miejsce śmigłowiec z uzbrojoną ekipą; rozwiązanie doskonałe jeśli urządzanie nie zostaje rozbite, działa i jeśli możemy parę godzin poczekać (w końcu nawet helikopter potrzebuje trochę czasu na przebycie setek czy tysięcy kilometrów); gorzej, jeśli właśnie otoczyło nas jakieś skośnookie bandziorstwo albo leżymy na drodze z rozerwaną tętnicą udową … (brrr …)

I część najciekawsza musi poczekać na powrót Macieja z Andów: jakich ryzyk nie przewidziałeś ? Co Cię zaskoczyło ? Na co nie byłeś przygotowany ? Mam nadzieję, że po powrocie udzielisz odpowiedzi w komentarzach … A tymczasem pozdrów lamy, czarnowłose indianki i trzymaj mocno kierownicę.

Grypa ? Jaka grypa ?

Chciałoby się powiedzieć: „A nie mówiłem ?” Problem egzotycznej grypy nie wynika z jej śmiertelności, lecz z potencjalnej masowości zachorowań, na której ucierpią pracodawcy.

Jak informują media, po histerii epidemiologicznej – tym razem nie ze względu na ptasią, ale świńską grypę – ośmieszone rządy krajów Europy Zachodniej wycofują się rakiem ze szczepionek i próbują je opychać jak śmierdzące jajo „biednym kuzynom” z Mongolii, Ukrainy, Moładwii, Albanii i Meksyku. Może ci ostatni jeszcze nie wiedzą, że H1N1 to kolejny chwyt marketingowy gigantów farmaceutycznych i kupią to jajo …

„Zwykła” grypa okazała się w zeszłym roku wielokrotnie bardziej śmiertelna – może należałoby pomysleć o corocznych darmowych szczepieniach przeciwko niej, zamiast dać porywać się magicznym nazwom kolejnych chorób. Lepiej nie dawać grypie okazji, niż dać szpikować się ciałem obcym …

Żeby nie było – już z wyprzedzeniem radzę z rozwagą podejśc do ew. alarmów na temat rybiej, wielbłądziej lub waraniej grypy …

Jak mam do czynienia z ryzykiem, ubieram się w muszkę* …

Bow-Tie to metoda prawie zupełnie u nas nieznana, chociaż jest niezwykle przydatna w praktyce – miałem możliwość ją przetestować z Risktec, jedną z firm konsultingowych, która jest pionierem i liderem w jej wykorzystaniu.

Metoda Bow-Tie pomaga zbadać, czy i jak dobrze firma zarządza swoimi ryzykami. Stanowi zrozumiałą, uporządkowaną wizualizację zależności pomiędzy przyczynami wywołującymi zagrożenia, zjawiskami eskalującymi (zrealizowane) zagrożenia do niepożądanych skutków oraz istniejącymi (lub możliwymi) środkami kontrolującymi ryzyko – zarówno od strony przyczyn (prewencja) jak i skutków (ich redukcja). Środki zaradcze mogą być następnie „zlinkowane” do stanowisk pracy, zadań, procedur i procesów, pokazując sprzężenie zwrotne pomiędzy środkami kontroli ryzyka a systemem zarządczym. Po raz pierwszy o metodzie wspomniano w 1979, w publikacji Uniwersytegtu w Queensland, w Australii. Royal Dutch/Shell Group była z pewnością pierwszą firmą, która metodę w pełni wykorzystała i zitegrowała z własną praktyką biznesową.

Tworzenie diagramu Bow-Tie rozpoczyna się od zdefiniowania zjawiska („hazard”) które generuje zagrożenie oraz samego zagrożenia („threat”) – centrum diagramu poniżej. Lewa strona diagramu pokazuje zdarzenia inicjujące dane ryzyko oraz istniejące „bariery” (środki kontroli po stronie przyczyn) nie pozwalające tym zdarzeniem się zainicjować. Prawa strona pokazuje możliwe scenariusze rozwoju wypadków, jeśli zdarzenie inicjujące uruchomi zagrożenie (ryzyko zrealizowane), oraz pokazuje „bariery” (środki kontroli po stronie skutków) nie pozwalające zdarzeniu eskalować do najgorszych możliwych rozmiarów.

Bow-Tie simple

Jak dobrze sie przyjrzeć, widać że mamy tu jakby zestawienie metod FTA (Fault Tree Analysis) po lewej stronie i ETA (Event Tree Analysis) po prawej stronie. Poziom skutków ryzyka jest wyrażony kolorem i może być dowiązany do skali używanej w firmie. Bariery mogą być również opisane kolorem, odzwierciedlającym efektywność środka kontroli jaki reprezentują.

Diagram może być bardzo rozbudowany, i pokazywać tzw. „escalation factors”, czyli czynniki osłabiające działanie istniejących, zasadniczych środków kontroli lub zmniejszające ich niezawodność. Do tych czynników eskalujących można dowiązać „drugorzędne środki kontroli” zapewniające zadziałanie „pierwotnych środków kontroli”. Warsztat, na jakim analizowałem wraz z Risktec pewnien obiekt (zagrożenie), wydał na świat powyższy diagram mieszczący się na arkuszu A2, zapisanym drobnym maczkiem.

Bariery (czyli konkretne środki techniczne, inwestycje, procedury itp) moga być zlinkowane do istniejących zasadniczych procesów w firmie, procedur kontrolnych, obowiązków służbowych, itp.

W praktyce tworzenie takiego diagramu może trwać kilka godzin i polega na zadawaniu ustrukturyzowanego zestawu pytań zespołowi kluczowych pracowników (ekspertów), którzy mają z zagrożeniem codzienną styczność. Pytania powinny być zadawane przez moderatora (konsultanta) doświadczonego w pracy z Bow-Tie; w ten sposób pozwalają na zbudowanie całego diagramu krok po kroku. Mimo, że Bow-Tie opiera się na technice burzy mózgów, jest metodą zformalizowaną, wymaga racjonalnego, analitycznego spojrzenia na mechanizmy rządzące danym ryzykiem.

Metoda jest powszechnie wykorzystywana do rozpracowania ryzyk związanych z wypadkami przy pracy, incydentami środowiskowymi, zjawiskami „hazardowymi” jak ogień, wybuch, powódź, ryzyka IT i bezpieczeństwa fizycznego. Firmy wykorzystują ją niejednokrotnie do zademonstrowania, że dane ryzyko jest ALARP lub do przeprowadzenia warsztatów HAZID.

Co ważne, istnieje już oprogramowanie, które pozwala zdyscyplinować, uporządkować i zmaksymalizować wykorzystanie metody – BowtieXP. Oprogramowanie to również pozwala wychwycić słabe punkty: środki kontroli istniejące jedynie nominalnie, tj. nie powiązane z istniejącymi procesami w firmie lub osobą odpowiedzialną.

Z punktu widzenia risk managera, najbardziej wartościowe cechy tej metody, to:
– rozpoznanie wszystkich przyczyn i skutków ryzyka (zmniejszenie obszaru niepewności)
– ocena istniejących środków kontroli (ich jakości i niezawodności)
– dowiązanie właścicieli do środków kontroli
– wyłapanie luk, gdzie ryzyko nie jest należycie kontrolowane
– metoda bardzo praktyczna, angażująca kadrę inżynierską i menedżerską firmy
– metoda gwarantująca udokumentowanie ryzyka i samego procesu jego oceny.

I w końcu, uczestnicy takich warsztatów niezwykle sobie cenią potencjał jaki ta metoda sobą przedstawia, jeśli chodzi o uporządkowanie, zweryfikowanie informacji oraz jej wizualizację, która pozwala każdemu zrozumieć mechanizmy ryzyka i kontroli oraz jednoznacznie zdecydować, czy są wystarczające. Z własnego doświadczenia wiem, że sesje warsztatowe prowadzone tą metodą doskonale integrują kierowników „produkcyjnych” z kierownikami działów wspomagania biznesu – moim zdaniem to doskonała i godna polecenia metoda poznawania i dokonywania przeglądu dużych, skomplikowanych ryzyk.

Dla zainteresowanych więcej tutaj

* bow-tie to po angielsku muszka (ta, którą się zakłada na wieczorny cocktail-party)

Andrey Elokhin – swieży powiew zza Buga

„Jeśli zbudujesz nowy dom, zrób balustradę na dachu, żebyś nie obciążył swego domu winą krwi, ponieważ ktoś mógłby się przewrócić i z niego spaść” (Ks. Powtórzonego Prawa 22:8)

Mniej więcej w czasie ostatniego Forum FERMA, Pan Andrey Elokhin, risk manager w firmie Lukoil, zostal okrzyknięty przez Business Insurance europejskim menedżerem ryzyka roku 2009. Po poprzednich nominacjach, jakie otrzymali rasowi, zachodnioeuropejscy gracze dużego kalibru, nominacja kogoś z Rosji, gdzie w kwestiach ryzyka jeszcze słoma wychodzi z butów, jest po prostu rewelacją. Przyjrzyjmy się tej rewelacji bliżej.

Pan Elokhin ma akademickie przygotowanie w dziedzinie matematyki i nie stroni od jej wykorzystania podczas badania ryzyk. Spędził 15 lat pracując w Instytucie Naukowo Badawczym Ministerstwa Zarządzania Kryzysowego (Ministry of Emergencies). Jest autorem kilku książek z dziedziny zarządzania ryzykiem, m in. „Ubezpieczenia w sektorach wysokiego ryzyka: niektóre aspekty inżynieryjne”, „Analiza i zarządzanie ryzykiem: teoria i praktyka” oraz setek opracowań i raportów. W latach 90-tych pomagał również tworzyć prawo regulujące bezpieczeństwo przemysłowe. W jego życiu nie brakuje nawet wątków sensacyjnych – był pierwszym inżynierem, jaki osobiście wszedł na teren reaktora w Czernobylu, zaraz po jego wybuchu, aby ocenić sytuację i zarekomendować pierwsze działania zaradcze.

Zachodnioeuropejscy konsultanci twierdzą, że zarządzanie ryzykiem jest dziedziną nie rozumianą w Rosji, gdzie wiele osób nazywa siebie menedżerami ryzyka mimo, że są jedynie kupcami ubezpieczeń. W swoim kraju, gdzie zarządzanie ryzykami innymi niż finansowe jest traktowane po macoszemu, Pan Elokhin nie ma łatwego zadania – jednak postanowił rozwinąć dojrzałą kulturę zarządzania ryzykiem począwszy od agencji rządowych po przedsiębiorstwa prywatne.

Zdaniem Andreya, pierwsza wskazówka charakterystyczna dla ERM pojawia się już w Starym Testamencie (w cytowanej wyżej Księdze Powtórzonego Prawa), gdzie Mojżesz nawołuje do działań prewencyjnych, mających zapobiec dramatycznym skutkom pozostawienia ryzyka samemu sobie.

Dzięki jego osobistym osiągnięciom, oraz ścisłej współracy z konsultantami z Londyńskiej firmy Suregrove, o firmie Lukoil mówi się teraz, że wyznacza rynkowe wysokie standardy szacowania i prezentowania profilu ryzyka tego typu firm. Pan Elokhin opracował i wdrożył program, który stał się modelowym rozwiązaniem dla sektora paliwowego w Rosji. Zdarza się, że nawet konkurenci Lukoil starają się podpytać i nauczyć od Andreya.

Jest on wiceprezesem Rosyjskiego Towarzystwa Zarządzania Ryzykiem (Rusrisk). Jego prezes, Wiktor Vereshchagin ocenia, że od początku istnienia tej organizacji Elokhin był jej motorem napędowym. Jest współtwórcą najnowszej rosyjskiej terminologii i metodologii zarządzania ryzykiem, stworzył zespół ekspercki, który przekłada główne tytuły dotyczace ERM na język rosyjski.

Być może czas na zmianę warty w Rusrisk ? Chyba się kończy czas liderów biegłych w zacieśnianiu więzów z zagranicznymi delegatami przy kieliszku czegoś mocniejszego, a zaczyna czas profesjonalistów z konkretnymi osiągnięciami.