Jestem po lekturze wiosennego wydania „RM Professional” – oficjalnego magazynu członków Institute of Risk Management. Numer tchnie wiosną, nowościami w IRM.

Po pierwsze – zmiany w zarządzie. Ustępuje znany z pierwszego Forum Pionierów Zarządzania Ryzykiem Chris Charman, a jego miejsce zajmuje była prezes FERMA – Marie-Gemma Dequae. U Marie-Gemma też zmiany – już nie firma Beckaert, gdzie była risk managerem, ale na dokładkę do działalności naukowej – zarząd firm Belfius (bankowość i ubezpieczenia).

Co bardzo charakterystyczne dla IRM – instytut patrzy w przyszłość, jak peryskop na statku zarządzania ryzykiem. Jedną z inicjatyw dotyczących wizji risk managementu w przyszłości jest projekt risk2020.org – pod tym adresem, każdy z Was może przyczynić się do tworzenia najbardziej prawdopodobnej wizji zarządzania ryzykiem za siedem lat. Zdaniem IRM atrybuty zarządzania ryzykiem przyszłości są następujące:

• szukanie katalizatorów zmian
• dojrzewanie kultury ZR
• zmiana jako stały element środowiska gospodarczego
• kreatywność jako podstawowe oczekiwanie wobec ZR
• poczucie pewności, jakie daje dojrzałe ZR
• komunikacja
• komercjalizacja – zogniskowanie ZR na dodawaniu wartości (np zwrot z inwestycji).

I nowy nurt, który widać dopiero po połączeniu kilku faktów, niekoniecznie tych opublikowanych w magazynie. Rodzynek jaki znalazł sobie IRM, to Bliski Wschód, kraje zatoki Perskiej (GCC). Po wcześniejszym artykule nt keptywów w tych krajach, pojawił się teraz artykuł nt rozwoju ZR w Arabii Saudyjskiej. Zwycięzcą Global Risk Awards 2013, w kategorii „Building risk management capability”, jest Dubai Electricity and Water Authority, ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich. A absolwent poziomu edukacyjnego CIRM, jakiego opisano w ostatnim numerze to … kobieta z Kataru, risk manager firmy deweloperskiej Msheireb Properties. Czyżby rynek starej Europy był już wysycony ?

Wasz w ryzyku,
R

Niedawno gościliśmy w Polsce (podczas konferencji w Serocku) szefa risk managementu firmy Nestle. Nie miejsce tutaj żeby streszczać ponad dwugodzinne warsztaty pokazujące jak to się robi w Nestle, jednak dwie informacje robiły wrażenie: po pierwsze Nestle jest jedną z nielicznych firm, które potrafiły „oswoić” i wykorzystać w praktyce pojęcie ryzyka pozytywnego (szansy) i nim efektywnie zarządzać, po drugie, podczas 150-cio letniej historii tej firmy, tylko jeden rok zakończył się stratą – był to rok wojny.

Dwa tygodnie wcześniej mieliśmy okazję zaobserwować „na żywo”, jak najlepsi radzą sobie ze swoimi największymi ryzykami. Pod koniec marca Nestle zdecydowało się wycofać kilka tysięcy sztuk produktu czekoladowego z ośmiu krajów na całym świecie. Jednocześnie firma złożyła publiczne oświadczenie na temat incydentu i zapewniła o podjętych krokach, mających na celu ochronę konsumentów. Okazało się, że na linii produkcyjnej w Bułgarii nastąpiło zanieczyszczenie czekoladek plastikiem, a siedmiu konsumentów w Wielkiej Brytanii otworzyło właśnie czekoladki z plastikiem. Dwa miesiące później, na  początku maja, podobny incydent miał miejsce w Stanach Zjednoczonych – mrożona pizza zawierała drobiny folii plastikowej, która trafiła do produktu wraz z partią szpinaku od jednego z dostawców. Nestle natychmiast wycofało określoną partię produkcyjną i opublikowało oświadczenie na ten temat.

Do największych ryzyk Nestle należy cały obszar produktu – jego jakość, ew. szkodliwość dla konsumentów, ich reakcja na problemy z produktami Nestle, sposób, w jaki firma reaguje na problemy z produktami, co w końcu jest premiowane (lub karane) zmianami w udziale w rynku konsumenckim. Marc Schaedeli (Head of Corporate Risk, Nestle) podkreślał podczas konferencji, że cały cykl życia produktu – od farmy na której powstaje mleko aż do ust konsumenta i dalej, jego reakcji na produkt i reakcji firmy na tę reakcję – jest ciągłym dialogiem z konsumentem. Dojrzała kultura organizacyjna Nestle, której część stanowi świadomość ryzyka i decyzje uwzględniające ryzyko, zbudowana jest na dialogu z klientem. 

Jestem przekonany, że zarządzający tym produktem i rynkami w Nestle nie mieli najmniejszych wątpliwości, że lepiej dzisiaj ponieść koszty utylizacji i wycofania z rynku kilku tysięcy sztuk produktów, niż przez kolejne lata sukcesywnie tracić na sprzedaży i udziałach w rynku (patrz case Perrier). Ale żeby mieć taką pewność, ktoś wcześniej wyliczył jaki firma ma apetyt na ryzyko związane z produktami i reakcją rynku, ktoś przeprowadził analizę cost-benefit w wielu wariantach i prawdopodobnie decyzja o opłacalności wycofania produktów w takim scenariuszu była wypracowana już znacznie wcześniej.

Dla Nestle taki sposób reagowania to już rutyna zarządzania ryzykiem. Nawiasem – tym właśnie różni się zarządzanie ryzykiem od zarządzania kryzysem. W powszechnym rozumieniu menedżerów te dwa pojęcia są ciągle mylone.

Wasz w ryzyku,
R