Parę dni temu napisałem na temat pierwszej sesji warsztatowej konferencji AIRMIC.

Teraz parę słów na temat ostatniej. Zagadnienie nawiązuje po raz koleny do pytania kim jest, powinien być risk manager. Paul Taylor, ustępujący Prezes AIRMIC, właśnie temu pytaniu poświęcił ostatnią sesję warsztatową w Liverpool. Jego prezentację można pobrać tutaj (C9):
Anglicy zmagają sie w tej chwili z pewnym uszeregowaniem roli i miejsca typowego risk managera w brytyjskiej firmie, wynikającego z korzeni ubezpieczeniowych. Ale przedwcześnie nie cieszcie się – my też mamy w Polsce swój rosnący problem wynikający z naszych „korzeni” risk managementu.
Nasz wspólny – polsko brytyjski – problem polega na tym, że typowy obraz risk managera nie jest utożsamiany z rolą członka zarządu, a stosunkowo sporadycznie jest utożsamiany z funkcją dyrektorską. Aby zarządzanie ryzykiem przynosiło więcej wartości firmom, ranga risk managera powinna wzrosnąć, a nie stanie się to możliwe bez świadomego i to sporego wysiłku zawodowego samych risk managerów.

Paul swoją wypowiedź oparł na kilku pytaniach:
- Where are we now?
- Where would you like to be in 5-10 years?
- What are the barriers?
- What do you and Airmic need to do to overcome these barriers?
Ostatnie pytanie można by sparafrazować: co Polrisk może zrobić, żeby pomóc nam, polskim risk managerom, pokonać bariery w rozwoju naszych karie zawodowych.
Wyzwanie brytyjskich managerów ryzyka polega między innymi na konieczności „oderwania” sie od łatki specjalisty do spraw ubezpieczeń, finansów czy audytu. Anglicy mają apetyt na rolę doradcy i wsparcia zarządu / dyrektorów wykonawczych, objęcie odpowiedzialności w skali globalnej, ponadnarodowej (grupy spółek) czy wręcz pełnienie roli niewykonawczych członków zarządu (non executive board members). Chcą natomiast oddać niższym szczeblom specjalistów zarządzanie ryzykami funkcjonalnymi: operacyjnym, BHP, ubezpieczalnymi, środowiskowymi czy regulacyjnymi.
Trzy największe bariery w rozwoju brytyjskich risk managerów, jakie wyłoniło badanie Paula, sprowadzają sie w zasadzie do następujących wyzwań:
- zbyt płytka (wąska) wiedza risk managerów
- zarządy nie potrafią dostrzec wartości w zintegrowanym podejściu do zarządzania ryzykiem
- tzw. „glass ceiling” czyli trudność przebicia się risk managerów ze swoim niekiedy niepopularnym przesłaniem do poziomu zarządu.
I co – czy w jakikolwiek sposób nasz rynek różni się tu od brytyjskiego ? Oczywiście nie. Może jedynie tym, że brytyjczycy są bardziej świadomi jakie stoją przed nimi przeszkody.
Najważniejsze na deser – co mamy zrobić z tym wyzwaniem. Otóż dyskusja prowadzona w obrębie AIRMIC jednoznacznie wskazuje na cztery pola, na których należy wytężyć siły.
- Po pierwsze, aby zapewnić sobie wyższą rangę w strukturze firmy, osoba aspirująca do roli risk managera powinna mieć w swoim CV (lub jeśli go nie ma – zdobyć) znaczne doświadczenie biznesowe, znajomość sektora i ogólne doświadczenie w zarządzaniu ryzykiem.
- Po drugie, jeśli zarząd i dyrektorzy firmy mają się z nim liczyć, powinien koncentrować się na bezpośrednim dostarczaniu wartości managerom i swoim wkładzie w budowę zysku firmy.
- Po trzecie, powinien za wszelką cenę konstruować w firmie alianse i wykorzystywać każdą okazję (szkolenia, warsztaty, przeglądy ryzyk) aby podnosić świadomość wagi zarządzania ryzykiem dla biznesu.
- Czwarta rzecz wykracza poza możliwości pojedynczych risk managerów i powinna się za nią zabrać cała społeczność, stowarzyszenia krajowe i FERMA. Mowa o formalnych kwalifikacjach menedżerów ryzyka, rozpoznawalnych na poziomie zarządów.
Ale o tym już w kolejnym wpisie …
Wasz w ryzyku,
R

