Czytelnicy mojego bloga zapewne pamiętają, jak dość szczegółowo analizowałem konkluzje raportu jaki DNV sporządził dla AIRMIC, z którego wynikały między innymi cechy firmy idealnie podatnej na wdrożenie ERM. Z raportu wyłania się obraz, że pewna grupa firm o określonych cechach organizacyjnych oraz z określonym przywództwem będzie miała większe szanse na sukces we wdrażaniu ERM niż firmy o innej kulturze. I na pierwszy rzut oka jest to bardzo logiczne i ma sens.

Ale czy to jedyna droga ? Po zapoznaniu się z ciekawym opracowaniem firmy DuPont zaczynam mieć wątpliwości. DuPont, oprócz produkcji chemicznej prowadzonej w kilkudziesięciu krajach, zajmuje się również doradzaniem firmom produkcyjnym jak uodpornić ich procesy produkcyjne na ryzyka związane z produkcją i bezpieczeństwem ludzi – tzw Process Safety Management i Operations Risk Management. Brzmi bardzo swojsko a najciekawsze jest to, że DuPont już od wielu lat z sukcesem to praktykuje w wielu różnych branżach i krajach. Skoro w wielu różnych krajach, to w wielu różnych kulturach organizacyjnych – i w każdej się udaje, co przeczyłoby tezie wspomnianego raportu DNV.

DuPont, zdając sobie sprawę z faktu, że element kulturowy może być tzw „show killer”, w swojej metodologii poświęca mu wiele uwagi. W aspekcie kulturowym metoda oparta jest na wzorcu oceny kultury wprowadzonym przez Geerta Hofstede, opisanym za pomocą pięciu parametrów danej społeczności (np. narodu):

• Indeks Dystansu Władzy (Power Distance Index)
• Indywidualizm
• Męskość (Masculinity)
• Indeks Unikania Niepewności (Uncertainty Avoidance Index)
• Myślenie Długoterminowe (Long Term Orientation).

Poniżej porównanie profilu Polaków i kilku innych nacji:

Jaki można z tej wiedzy zrobić użytek ?

DuPont wdrażając swoje systemy zarządzania ryzykiem produkcyjnym stara się opierać na poziomych strukturach sieciowych tworzonych między pracownikami, niezależnie od formalnej struktury zarządczej. Niski Indeks Dystansu Władzy i wysoki dla Indywidualizmu W Stanach Zjednoczony ułatwia takie podejście – jest ono naturalne. Natomiast nie wypali taka taktyka w krajach Arabskich, Chinach lub Indiach gdzie wartośc indeksów jest odwrócona. Wiedząć to, można z góry przewidzieć jakie cechy powinien mieć wdrażany system.

Z kolei trzeci indeks – Unikania Niepewności – jest wysoki w tych krajach, co świadczy o chętnym akceptowaniu zasad, a w połączeniu z wysokim Indeksem Dystansu Władzy daje sporą pewność, że wprowadzane standardowe procedury będa respektowane. Inaczej jest w Stanach Zjednoczonych – niski Indeks Unikania Niepewności w połączeniu z niskim Indeksem Dystansu Władzy powoduje, że sztywne i wymuszane procedury zostaną odrzucone – należy organizacjom pozostawić swobodę w decydowaniu „jak”, narzucając jedynie „co” ma funkcjonować.

Myślę, że podobny profil indeksów można skonstruować dla każdej firmy i w ten sposób poszczególne przedsiębiorstwa (ich kulturę organizacyjną) różnicować, a stąd tylko jeden krok do zdiagnozowania, jakie cechy powinien mieć system zarządzania ryzykiem najbardziej pasujący do firmy.