Miesiąc: Wrzesień 2009

Dlaczego firmy transportowe strzelają kopytami ?

Trans Południe kopnęło w kalendarz. Omega Pilzno o mało co nie odeszła w niebyt. Bankrutów jest coraz więcej, a cała rzesza podobnych im firm transportowych walczy o przetrwanie. Wiele osób z branży twierdzi, że to walka przegrana.

Dlaczego tak się dzieje ? W dużym uproszczeniu można odpowiedzieć: bo firmy branży TSL nie wykorzystały podstawowych zasad ERM do obrony przed wrogim otoczeniem ekonomicznym.

Menedżer ryzyka rozpoczyna swoją brudną robotę od rozpoznania problemu, rozebrania go na czynniki pierwsze i poznania mechanizmów rządzących zagrożeniem (ryzykiem). Są cztery podstawowe gwoździe do trumny branży TSL:

  • paliwo: udział paliwa w kosztach transportu wynosi ok. 40%, ceny paliwa od stycznia 2008 roku wzrosły o blisko 25% co sprowadza się do zmniejszenia marży o 10%
  • waluty: od jesieni 2008 do wiosny 2009 kurs EUR w stosunku do PLN wzrósł o 35%; zakładając, że część swoich zleceń firma realizowała ponosząc koszty w euro, oznacza to kolejne zmniejszenie marży o dalsze 7-15%
  • eksport: w kryzysie skurczyły się gospodarki największych odbiorców naszego eksportu, skurczyły się zlecenia transportowe, szczególnie na przewozy dla przemysłu motoryzacyjnego, metalowego, chemicznego i elektronicznego
  • samobójcza konkurencja cenowa, prowadzona przez naszych przewoźników już od kilku lat (w konsekwencji nadpodaży usług transportowych).

Prawdopodobnie w większych firmach, np. takich jak Transp Południe czy Omega Pilzno, funkcjonowały pewne elementy zarządzania ryzykiem (walutowym, kosztów paliwa itp) jednak prawie na pewno odbywało to się silosowo, to jest każdym ryzykiem zarządzano osobno, w odrębnych zespołach ludzi.

  • Paliwo ? Tak, może podrożeć, ale stracimy najwyżej połowę naszej marży, na pewno przetrwamy.
  • Kurs euro ? Tak, to prawda że może podskoczyć, ale tylko część przychodów jest związana kursem euro i utrata w skrajnej sytuacji 10-15% przychodów nie powali naszej firmy, przetrwamy.
  • Spadek eksportu i importu ? Tak, jest możliwy, ale wtedy będziemy wykonywać więcej przewozów kabotażowych i się uratujemy – przecież wszystkie gospodarki Europejskie na raz nie staną …

Każde z tych ryzyk zasługiwało na jedynie umiarkowaną uwagę zarządu, gdyż stanowiąc najwyżej 10% przychodów lub kosztów zwykle nie były grupie tzw. killer risks, czyli ryzyk katastroficznych. Pominięto jedną z istotnych zasad ERM, o których wspominałem już wcześniej na tym blogu. Nie brano pod uwagę scenariusza jednoczesnego wystąpienia dwóch lub kilku ryzyk w tym samym czasie i ich skumulowanego oddziaływania na firmę. Klasyczny Czarny Łabędź.

Co się jednak stało w rzeczywistości ? Ceny paliwa a tym samym koszty rosły już od wiosny 2008. Jesienią tego roku zaczęła spadać złotówka a w ślad za nią zaczęła dalej topnieć marża. Chwilę później siadł eksport i zaczął spadać wolumen transportów przy niezmienionym poziomie kosztów stałych. Jaki to dało efekt ?

Ryzyka skumulowały się, dając w sumie równowartość około 20-30% obrotów firm i z czasem pogłębiając swoje oddziaływanie. Większość metodologii szacowania ryzyka jednoznacznie wskazuje, że ryzyko które może zjeść 20-30% obrotów firmy, czyli więcej niż jej roczny zysk, to killer risk i zarząd powinien stanąć na rzęsach żeby do wystąpienia takiego ryzyka nie dopuścić. Gdyby firmy transportowe wykonały takie – podstawowe z punktu widzenia metodologii ERM – ćwiczenie, dzisiejsza rzeczywistość wyglądałaby dla nich z pewnością lepiej.

Przy okazji: doskonale na tym przykładzie widać, jak środki mitygacji jednego ryzyka mogą okazać się pomocne w obronie przed innymi ryzykami. Jeśli któraś z firm transportowych zidentyfikowałaby ryzyko utraty klienta z powodu bankructwa lub wypadnięcia z rynku i oceniła je jako istotne lub krytyczne, podjęłaby na przykład takie działania:

  • doprowadziłaby do zróżnicowania sektorów, jakie obsługuje (zmniejsza w ten sposób prawdopodobieństwo „padnięcia” kilku kluczowych klientów jednocześnie)
  • doprowadziłaby do zmiany struktury kosztów na bardziej elastyczną (rezygnacja z utrzymania własnej floty – koszty leasingu – na rzecz korzystania z podprzewoźników, outsourcowanie masowej siły roboczej – pracownicy magazynowi – do firm pracy tymczasowej, sprzedanie magazynów wyspecjalizowanym firmom deweloperskim i wynajęcie swoich magazynów od tychże firm); taka nowa struktura umożliwia bardzo szybkie zmniejszenie obciążenia znacznym składnikiem kosztów, bez straty zdolności operacyjnej.

W ten sposoób przeobrażone firmy transportowe, dzisiaj znacznie lepiej poradziłyby sobie z wrogą im sytuacją makroekonomiczną. Proszę jednak zwrócić uwagę, że tak szeroko i gruntownie zakrojona mitygacja strategicznego ryzyka musi zostać rozłożona na lata, stąd zabieranie się za nią kiedy kryzys stoi u bram firmy to musztarda po obiedzie …

Ryzyko reputacji – Baba Jaga XXI wieku

W czerwcowym wydaniu Enterprise Risk pojawił się krótki ale bardzo ciekawy tekst nt zjawiska reputacji, jako najbardziej istotnego składnika wartości rynkowej firmy a jednocześnie jako jednego z jej największych ryzyk. Reputacja jest tam zdefiniowana jako suma wszelkich poczynań firmy: decyzji marketingowych, jakości produktów lub usług oraz sposobu uprawiania  biznesu. Zarządzający widzą w reputacji źródło przewagi konkurencyjnej, a źródłem reputacji jest zaufanie.

Bardzo dużo o ryzyku reputacji mówi się w badaniach, raportach i opracowaniach.

Ale mówi się tam o nim trochę jak o Babie Jadze – wiadomo, że jest, ale nie wiadomo gdzie, jak wygląda i czy rzeczywiście może wyrządzić krzywdę. Co ciekawe, według badań przeprowadzonych przez Economist Intelligence Unit, niezależnie od problemów ze skwantyfikowaniem tego ryzyka, firmy dzielą się na dwie równe co do wielkości grupy:

  • uważające ryzyko reputacji za zjawisko niezależne od innych ryzyk – pogląd reprezentowany przez firmy, które jeszcze nie uporządkowały swojej wiedzy i działań wobec podstawowych ryzyk,
  • uważające, że jest ono jedynie konsekwencją zrealizowania się innych ryzyk (złego zarządzania nimi) – pogląd przeważający w firmach, które zdefiniowały i opanowały większość ryzyk podstawowych oraz które mają system dobrze funkcjonujących narzędzi ERM.

ERM jest podejściem systemowym, pragmatycznym i bliskim biznesowi. Spróbujmy wykorzystać logikę i metody ERM do zgłębienia tego niejasnego ryzyka.

Jakie są cechy firm najbardziej narażonych na ryzyko reputacji ? Już kilka lat temu w RMA Journal pojawił się ciekawy artykuł autorstwa Konrada Alta na temat ryzyka reputacyjnego w firmach finansowych, który odpowiada następująco na to pytanie:

  • firmy duże
  • firmy publiczne (notowane na giełdach)
  • firmy zdywersyfikowane produktowo i geograficznie
  • firmy o dynamicznej sytuacji finansowej (zarówno gwałtowna poprawa jak i szybkie pogorszenie się)
  • niekorzystny profil populacji klientów firmy
  • niska wartość marki.

Jeśli bliżej zastanowić się nad tym ryzykiem to staje się jasne, że mówimy o grupie dość różnorodnych ryzyk – każde z nich rządzi się własnymi mechanizmami i jest częścią innego łańcucha przyczynowo-skutkowego. Przykładowa lista ryzyk, jakie mogą dotyczyć reputacji mogłaby wyglądać tak:

  • niedotrzymanie obietnicy danej przez firmę, dotyczącej jakości jej produktów lub usług (np. bardzo wysoki poziom reklamacji lub tzw. product recall)
  • okazywanie lekceważenia interesariuszom – klientom, pracownikom, dostawcom (spektakularne, nagłośnione medialnie spory sądowe)
  • niski poziom etyki i lojalności managementu (np. defraudacje itp)
  • skutek słabo, nieumiejętnie zarządzanego kryzysu, w którego centrum jest firma.

Każdy z wymienionych – i wielu kolejnych – ryzyk reputacyjnych, można opisać unikalną parą wartości skutku i prawdopodobieństwa; na mapie ryzyka utworzy się zatem zbiór punktów, obrazujących obszar możliwego do wystąpienia „ryzyka reputacyjnego”.

Kolejną ciekawostką, do jakiej doprowadzi analiza tych ryzyk, są związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy nimi oraz możliwość kumulowania się skutków niektórych z nich (np. wycofanie produktu jako sytuacja kryzysowa, przerodzenie się jej w źle zarządzany kryzys, dalej lekceważenie klientów i procesy sądowe).

Jeśli management chce na serio „dobrać się” do tego ryzyka, musi zacząć od jego oceny w skali zrozumiałej dla biznesu – w pieniądzu. Ocena prawdopodobieństwa jest znacznie łatwiejsza niż ocena skutku, jeśli znajdzie się czas na przeanalizowanie danych dostępnych na rynku, dotyczących incydentów reputacyjnych. O ryzyku reputacyjnym mówi się często, że jest niewymierne, tj trudno je przełożyć na liczby – choć wszyscy intuicyjnie czują, że może być bardzo kosztowne. Myślę, że rozsądnym podejściem jest zadanie pytania „o ile mniej, lub taniej, sprzedamy w ciągu najbliższego roku (dwóch, trzech lat), jeśli dojdzie do zjawiska X godzącego w reputację naszej firmy”.

Wartość strat poniesionych np. na skutek konieczności wycofania partii produktów z rynku dość łatwo wyznaczyć: wartość produkcji za okres od wyprodukowania pierwszego do ostatniego produktu z wadliwej serii, plus koszty dystrybucji plus koszty „dystrybucji zwrotnej” (tj. właściwego product recall). Jednak nie wyznaczy się w ten sposób skutku utraty reputacji, towarzyszącej wycofaniu produktu. Ten bowiem zaczyna być odczuwalny dopiero po zakończeniu dobrze przeprowadzonego wycofania produktu z rynku. O ile mniej sprzedamy, również innych produktów firmy, w ciągu 1, 2, 3 lub 5 lat od wycofania wadliwego produktu z rynku, tylko ze względu na nadszarpnięte zaufanie klientów ?

A jeśli product recall będzie niefachowo przeprowadzony i powstały w ten sposób kryzys będzie miał fatalny przebieg (relacje z klientami, mediami) ? Tutaj już wkraczamy w obszar odrębnego ryzyka – skutków reputacyjnych źle zarządzanego kryzysu. Podobne skutki może mieć każdy źle zarządzany kryzys (np spowodowany fuzją z konkurentem czy defraudacją dokonaną przez CFO), dlatego powinien być rozpatrywany jako odrębne ryzyko. Na jednym z moich pierwszych szkoleń z zarządzania ryzykiem, jakie przeszedłem w Anglii, przytaczano przykład zdaje się British Airways, kiedy zdarzyła się katastrofa lotnicza z udziałem samolotu tych linii. Przypadek chciał, że bardzo blisko miejsca rozbicia samolotu odbywało się posiedzenie zarządu BA, dzięki czemu osoby zarządzające linią lotniczą pojawiły się „w pełnej gali” na miejscu wypadku jeszcze przed mediami. Ich wzorowa reakcja – a przede wszystkim osobista obecność – zarejestrowana przez media na miejscu katastrofy spowodowały w długim horyzoncie czasowym wzrost obrotów firmy. Można się jedynie domyślać, jakie byłyby skutki reputacyjne, a co za tym idzie ekonomiczne, skrajnie źle zarządzanej katastrofy na podobną skalę.

Poszkodowani klienci i partnerzy biznesowi mogą domagać się zadośćuczynienia, a jeśli firma nie zdecyduje się na szybkie i ciche ugody, dojdzie do eskalacji i nagłośnienia pozwów sądowych. Same w sobie będa one kosztowne, ale znacznie więcej firma straci w kolejnych latach, ponosząc konsekwencje utraty zaufania klientów i  całego rynku.

Ocena skutku i prawdopodobieństwa trzech hipotetycznych ryzyk mogłaby wyglądać tak:


Uwaga: przyjąłem własną systematkę stopniowania prawdopodobieństwa (jeden raz na sto lat = 1/100 = 1%, raz na 5 lat = 1/5 = 20%, itp).

Te trzy ryzyka na mapie ryzyka wyglądałyby tak:

Teraz czas zastanowić się nad nakładaniem (kumulowaniem) się ryzyk reputacyjnych. Co przykładowo stanie się, z punktu widzenia risk managera, jeśli product recall przerodzi się w kryzys, źle zarządzany kryzys ? Jeśli przyjmiemy, że firma nie ma doświadczenia z wycofaniem produktu z rynku i z 75% pewnością operacja ta przerodzi się w kryzys, a połowa kryzysów jest zarządzana źle, to nowe (skumulowane) ryzyko miałoby następujące składniki i parametry:

  • wycofanie produktu z rynku – utrata 35% rocznej sprzedaży, oraz
  • źle zarządzany kryzys na skutek product recall – utrata kolejnych 20% rocznej sprzedaży.

W omawianym scenariuszu, oba zjawiska skumulują się z prawdopodobieństwem 35% (wycofanie produktu) x 75% (przerodzenie się w kryzys) X 50% (szansa, że kryzys będzie źle zarządzany) = ok. 13%.

Nowe (skumulowane) ryzyko plasuje się na mapie ryzyka zdecydowanie najwyżej:

Jak widać, nawet tak rozmyte ryzyko, jakim wydaje się być ryzyko reputacyjne, udaje się uporządkować i ująć w ramy logiki i metody ERM. Przestrzegam jednak przed sztywnym trzymaniem się założeń i liczb w tej żonglerce – ma ona służyć zarządowi jedynie za przybliżenie możliwej skali zjawiska, ilości zer na wekslu, jaki może im przedstawić do wykupienia los.

Przy zjawiskach tak powiązanych ze sobą jak ryzyka reputacyjne, aż prosi się o wykorzystanie metody Bow-Tie. Ale o tym być może w jakimś innym wpisie …

Dla zainteresowanych materią reputacji, więcej na tym blogu.