Post-kryzysowe ERM w Stanach Zjednoczonych

Ostatnie wydanie australijskiego Risk Magazine zawiera ciekawą notatkę nt burzliwej dyskusji, jaka miała miejsce podczas tegorocznej konferencji RIMS (amerykańskie stowarzyszenie risk managerów). Dyskusja dotyczyła pytania: czy winą za kryzys należy obarczać Risk Management ? Risk managerowie odpowiedzieli sobie: nie, zasady risk managementu są w porządku, natomiast banki tych zasad u siebie nie wdrożyły – i w tym problem. Przyczyną kryzysu finansowego było zbytnie poleganie na modelach finansowych, na tzw compliance i kontroli wewnętrznej, a także na niezrozumieniu i niestosowaniu w praktyce koncepcji apetytu na ryzyko i tolerancji na ryzyko. Przy okazji – warto będzie na jednym z kolejnych wpisów te dwa pojęcia przedstawić i o nich podyskutować …

Risk managerowie rozgrzeszyli się i wygląda na to, że regulatorzy również udzielają rozgrzeszenia. Badanie przeprowadzone przez brytyjski parlament konkluduje, że wiodące banki uczyniły „imponujący bałagan ze swoich systemów finansowych” gdyż „zarządzanie ryzykiem było ewidentnie ignorowane”.

A co na to biznes ? Tutaj z pomocą przychodzi nam badanie przeprowadzone na zlecenie wspomnianego RIMS przez firmę Marsh, pt. „Excellence in Risk Management VI”. Raport dostępny jest tutaj (należy się nieodpłatnie zarejestrować). Należy się domyślać, że badanie dotyczy firm amerykańskich – najbardziej dotkniętych kryzysem.

Pierwsze pytanie brzmi: czy w tym roku Twoja firma wyda więcej czy mniej na zarządzanie ryzykiem ? Odpowiedzi są silnym wotum zaufania, jakie zarządy dają swoim menedżerom ryzyka:

Marsh - expenses for ERM

40% firm będzie wydawać tyle samo, 29% więcej, 31% mniej – mamy status quo. Kryzys nie wstrząsnął departamentami zarządzania ryzykiem.

Dalsze odpowiedzi pokazują, że będzie następowała zmiana jakościowa i inne rozłożenie akcentów: 43% firm zmieni swoje dotychczasowe programy i sytemy zarządzania ryzykiem. U podłoża tych zmian leżą głównie dwie grupy czynników: pragnienie zmniejszenia ogólnego kosztu ryzyka – szczególnie wobec kryzysu ekonomicznego, a także chęć podjęcia bardziej strategicznego podejścia do zarządzania ryzykiem i lepszego zrozumienia trudnych do skwantyfikowania ryzyk strategicznych. Na uwage zasługuje również, że 23% firm zostało popchniętych do zmian w zarządzaniu ryzykiem przez wprowadzenie przez Standard&Poors elementów zarządzania ryzykiem (a raczej kultury ERM) do swojej oceny ratingowej. Szkoda tylko, że dotąd nie wiemy jak bedą wyglądały algorytmy tych ocen. Najwyższy czas na odrobinę transparentności, panowie S&P !

Marsh dalej przygląda się na czym ta zmiana jakościowa w programach ERM ma wyglądać i okazuje się, że struktura wydatków z budżetu ERM zmieni się: ewentualne dodatkowe pieniądze pójdą na kontrolę ryzyka i prewencję oraz przeglądy dotychczasowych programów ubezpieczeniowych. Znaczy to powrót do korzeni i dogmatów riska managementu: najpierw kontroluj, potem transferuj. Nie wróży to dobrze dla ubezpieczycieli, którzy zobaczą w kolejnych latach mniej składki ubezpieczeniowej. Idzie to zresztą w parze z „twardniejącym” powoli rynkiem ubezpieczeniowym.

Najbardziej jednak interesujące pytania padają w drugiej części badania. Od kilku już lat Marsh prosi respondentów aby sklasyfikowali swoje firmy w jednej z trzech kategorii:

tradycyjne zarządzanie ryzykiem
progresywne zarządzanie ryzykiem
strategiczne zarządzanie ryzykiem (inaczej ERM).

Ta ostatnie grupa to zwykle firmy, patrzące na ryzyko z perspektywy zarządu („C-suite„), i optymalizujące ryzyko a nie jedynie je zmniejszające. Odpowiedź na to pytanie – i jej dynamika w ciagu ostatnich czterech daje do myślenia:

Czy amerykańskie firmy mają coraz mniejsze ambicje odnośnie ERM ? Czy przestają wierzyć w ERM ? Odpowiedzi znajdziemy dalej, jednak tak czy inaczej wydaje się to potwierdzać ostatnie diagnozy wskazujące, że jakiś czas temu Europa zdecydowanie wyprzedziła Amerykę jeśli chodzi o stan zaawansowania rozwiązań ERM.

Kolejne odpowiedzi pokazują, że prawdopodobnie rozwój ERM w Stanach Zjednoczonych osiągnął stan nasycenia, na poziomie ok 65% firm – planujących wdrożenie ERM, wdrażających je lub będących po pełnym jego wdrożeniu.

Potwierdza to liczba 34-35% firm, które nie zdecydują się wdrożyć ERM. Prawdopodobnie wiąże się to z odpowiedzią na następne pytanie, jakie padło w badaniu: jakie są największe bariery przeciwko wprowadzeniu ERM ? Odpowiedzi wskazują jednoznacznie, że największym hamulcem jest brak miar i dowodów liczbowych pokazujących w jakim stopniu ERM wpływa na wyniki i wartość firmy i łączący się z tym brak przekonania zarządów do wprowadzenia ERM. A więc od czasu tego wpisu sprzed prawie roku nic się nie zmieniło …

O brokerach – ich rola, transparentność wynagrodzeń i konflikt interesów

Ostatnimi czasy, niezależnie od siebie, pojawiło się kilka ciekawych publikacji dotyczących brokerów ubezpieczeniowych. Każda z nich została przygotowana przez inną grupe interesów stąd bardzo ciekawie wypada ich zestawienie i porównanie.

Ostatnie wydanie Business Insurance, jakie do mnie trafiło, zawiera suplement do badania jakie BI przeprowadziło wiosną nt. risk managerów 100 największych przedsiębiorstw w Europie. Suplement zawiera zapis z anonimowych wywiadów przeprowadzonych z wspomnianymi risk managerami. Anonimowość zachęciła do kilku bardzo ciętych wypowiedzi i prawdopodobnie zbliżyła wnioski wysnuwane przez Adriana Ladbury, BI, do rzeczywistej sytuacji na rynku. Nas interesuje tutaj jedynie jaką ocenę otrzymali brokerzy.

Okazuje się, że terapia szokowa zafundowana branży brokerskiej przez Spitzera kilka lat temu miała pozytywny efekt na jakość usług brokerskich. Przeważająca większość (80-90%) ze stu największych firm w Europie uważa, że poziom usług brokerskich podniósł się lub pozostał na dotychczasowym poziomie w obszarze elastyczności, innowacji, transparentności i tzw „wartości za cenę”. Biorąc pod uwagę czas przeprowadzenia badania (tj kiedy skutki oddziaływania kryzysu są już znane i firmy opracowują plany ratunkowe) można wnioskować, że brokerzy płynnie weszli w rolę liderów innowacji oraz doradców.

Mniej więcej w tym samym czasie CIAB (The Council of Insurance Agents and Brokers) opublikował wytyczne dla brokerów dot obsługiwania międzynarodowych klientów korporacyjnych („Guidelines for Servicing International Business„). Przewodnik porządkuje zakres działań, obowiązków i odpowiedzialności poszczególnych brokerów w sytuacji, gdy przy obsłudze rozproszonych geograficznie przedsiębiorstw uczestniczy wielu brokerów. Broker obsługujący „centralę” firmy ma naturalnie rolę koordynatora i odpowiada za właściwy przepływ informacji i decyzji. Co ciekawe, sugeruje się, żeby komunikacja pomiędzy brokerem centralnym i brokerami lokalnymi (obsługującymi lokalne oddziały ubezpieczonego przedsiębiorstwa) była szybka – najwyżej dwa dni pracujące na reakcję i odpowiedź. To moim zdaniem bardzo dobry punkt odniesienia do oceny wszystkich brokerów we wszystkich konfiguracjach. Dalej sporo mowy na temat obsługi szkód i inicjowania programów prewencyjnych, uzgodnienia standardów obsługi klienta, obowiązków klienta, księgowania i rozliczania polis, płatności, zachowania poufności a nawet o podziale wynagrodzenia brokerskiego pomiędzy brokera centralnego i brokerów lokalnych.

Brakuje tylko jednego, bardzo istotnego z punktu widzenia klienta elementu – o czym za moment.

Warto w tym miejscu odnieść się do innego ciekawego dokumentu opublikowanego przez IdRisk, firmę polecaną przez AIRMIC, a między innymi oferującą usługi weryfikowania jakości serwisu świadczonego przez brokerów. We wspomnianym krótkim dokumencie IdRisk wymienia 10 przykazań dla brokera – co ubezpieczony powinien otrzymać od brokera:

Business Briefing – broker powinien dokładnie zapoznać się z charakterem biznesu prowadzonego przez klienta
Risk Transfer Strategy – powinien wraz z klientem znaleźć właściwą proporcję pomiędzy zatrzymanym i transferowanym ryzykiem
Claims Analysis – wspólna analiza szkodowości, która powinna prowadzić do lepszego zrozumienia przyczyn szkód i zaprowadzenia programów prewencyjnych
Claims Handling – walka z ubezpieczycielem o terminową i pełną wypłatę trudnych lecz należnych szkód
Fair Terms – uzgodnienie z klientem jego wymagań oraz tzw poziomu jego obsługi przez brokera a także key performance indicators, jakimi będzie się mierzyć jakość tychże usług
Programme Placement – tylko ten jeden punkt wyczerpuje to, co tradycyjnie było utożsamiane z usługą brokerską: zgromadzenie możliwie najszerszego wachlarza ofert ubezpieczeniowych i uzyskanie pokrycia, oferującego najlepsze warunki ubezpieczeniowe za najlepszą cenę
Contract Certainty – hasło bardzo znane na rynku londyńskim, mniej u nas – zapewnienie, że wszystkie elementy umowy i warunków ubezpieczenia są uzgodnione i zagwarantowane przed datą polisy
Policy Explanation – przetłumaczenie warunków i umowy ubezpieczenia na pragmatyczny język biznesu: co jest pokryte, do jakich kwot, z jakimi wyjątkami i po spełnieniu jakich warunków
Adding Value – przedstawienie klientowi wachlarza innowacyjnych rozwiązań ubezpieczeniowych, które w jego wypadku na długą metę mogą zmniejszyć koszt ryzyka.

Zgadza się – wymieniłem tylko dziewięć. Dziesiąty punkt to brakujące ogniwo w wytycznych CIAB: Fee Transparency – otwartość w stosunku do klienta i zaprezentowanie mu wszystkich składników wynagrodzenia, jakie broker otrzymuje w związku z jego obsługą.

I tutaj wreszcie przyszedł czas na gwóźdź programu: przewodnik nt wynagradzania i transparentności firm brokerskich, opracowany niedawno przez AIRMIC. Fakt, że tak szacowna i wpływowa organizacja jak AIRMIC poświęca tylko jednemu zagadnieniu spory dokument, świadczy o wadze kwestii wynagrodzenia brokerów dla społeczności risk managerów. Z kolei pominięcie tego zagadnienia w dokumencie sygnowanym przez organizację reprezentującą brokerów pokazuje, że jest to jeden z interesów klientów, którego brokerzy ciągle nie rozumieją i nie doceniają jego wagi.

Zanim powstał przewodnik AIRMIC, brytyjski regulator (FSA – Financial Services Agency) opublikował tzw. „Industry Guidance„ dotyczący wynagrodzenia brokerów oraz potencjalnego konfliktu interesów klienta i jego brokera. FSA każe brokerowi udzielić każdorazowo odpowiedzi na pytania dot.:

wynagrodzenia, jakie broker otrzymuje w związku z obsługą przedsiębiorstwa
zakresu usług, jakie broker wykonuje w związku z otrzymywanym wynagrodzeniem
wyjaśnienia, czyje interesy reprezentuje podczas wykonywania w/w usług.

AIRMIC idzie jednak znacznie dalej i wymaga od brokerów więcej. Dokument AIRMIC potwierdza moje obserwacje, że usługi świadczone przez brokerów dla rynku ubezpieczeniowego mogą być bardzo szerokie. Podobnie, źródła przychodów firm brokerskich mogą być bardzo zróżnicowane i nie zawsze bezpośrednio powiązane z obsługą brokerską konkretnego przedsiębiorstwa. Typowe składniki dochodów brokera to:

standardowa prowizja (kurtaż) płacona od wartości polisy (składki ubezpieczeniowej)
tzw. „contingent commission” (potępione podczas tzw. afery Spitzera) – zależne od wyników osiąganych na pakietach umów ubezpieczenia lub całego portfelu brokera ulokowanego u danego ubezpieczyciela
non-contingent comission – prowizja od pakietów lub portfeli umów ubezpieczenia, jednak niezależne od ich wyników
sub-brokerage – dzielenie się przychodami pomiędzy kilkoma brokerami, wspólnie zaangażowanymi w plasowanie większych programów ubezpieczeniowych
udział w zysku lub w nadwyżkach generowanych przez umowy ubezpieczenia bądź ich pakiety
tzw. „volume over-rides„, prawo do pobierania wyższej prowizji brokerskiej po przekroczeniu określonego volumenu składki przyniesionej danemu ubezpieczycielowi
tzw. „work transfer payments” – wynagrodzenie za dodatkowe usługi outsourcowane przez ubezpieczyciela do brokera.

Przewodnik AIRMIC wspomina również o innych formach dochodów brokerskich, jakie trudniej skwantyfikować i rozliczyć w kontekście konkretnej umowy ubezpieczenia:

przedpłacone prowizje ryczałtowe
pożyczki spłacane w postaci prowizji brokerskiej od spodziewanej składki ubezpieczeniowej generowanej przez brokera
bezzwrotne nakłady lub dofinansowanie na działania marketingowe, projekty IT itp.
bonusy motywacyjne, przeznaczone dla pracowników sprzedających określone produkty ubezpieczeniowe.

Po zapoznaniu się z tą długą listą staje się jasne, dlaczego strukturze wynagrodzeń brokerów risk managerowie poświęcają tyle uwagi oraz dlaczego wciąż są spore wątpliwości, kogo broker reprezentuje na poszczególnych etapach swojej pracy – a tym samym czy nie następuje niekiedy konflikt interesów brokera i jego klienta. AIRMIC sugeruje podpisanie umowy z brokerem (tzw. SLA – Service Level Agreement), w której zostanie sprecyzowany zakres informacji finansowych jakie broker powinien automatycznie, regularnie i bez wezwania prezentować klientowi. Ponadto, jeśli broker nie potrafi złożyć jednoznacznego oświadczenia, że podczas całego cyklu obsługi przedsiębiorstwa zawsze reprezentuje wyłącznie jego interesy, może zachodzić podejrzenie o konflikt interesów.

Formuła rozliczania brokerów ze świadczonych przez nich usług i otrzymywanych wynagrodzeń, proponowana przez AIRMIC, obejmuje następujace zagadnienia:

struktura wynagrodzeń (zarówno bezpośrednio związanych z polisami przedsiębiorstwa jak i tych niepowiązanych bezpośrednio)
oświadczenie, kogo broker reprezentuje podczas poszukiwania pokrycia ubezpieczeniowego, plasowania umowy ubezpieczenia oraz likwidacji szkód
wyjaśnienie, jakimi czynnikami broker kierował się wybierając najlepszą jego zdaniem ofertę ubezpieczeniową oraz pokazujące stopień niezależności jego rekomendacji od sposobu wynagradzania
ujawnienie jakichkolwiek relacji finansowych, kredytowych, szkoleniowych lub związanych z outsourcingiem usług, pomiędzy brokerem a ubezpieczycielami zaangażowanymi w przetarg.

Roczek, 7120 wizyt – i trochę o brokerach …

Minąl rok od pierwszego wpisu na tym blogu i czas wrócić do ostatniego zdania jakim się kończył. Co z tego wyszło ? Jedną nogą przeszedłem na „ciemną stronę mocy”, która jak się okazało ma swoją siłę przyciągania, jednak drugą stopę wciąż mocno trzymam „w drzwiach” do branży risk managementu. Wiem, nie należy jeżdzić okrakiem na dwóch koniach – chyba, że są to konie spięte w tzw. poczcie węgierskiej …

Risk management ma przyszłość w naszym Kraju, potrzeba jedynie trochę cierpliwości, parę kryzysów, kilka bankructw, głośnych pozwów przeciwko członkom zarządu i już wszyscy będa nam jedli z ręki, koledzy risk managerowie. Dlatego zdecydowałem się cierpliwie – chociaż na pół gwizdka – podążać równolegle ścieżką konsultingu w ERM. Mam dobry kontakt z Anglikami, niezgorszy z Australią i Afryką Południową. Bardzo cieszą mnie nawet najmniejsze polskie projekty konsultingowe związane z ERM, w których mam zaszczyt uczestniczyć, każdy mnie czegoś nowego uczy i pokazuje jak szybko zmienia się rynek.

Ale miało być o brokerach (a wtym miesiącu będzie więcej). Otóz okazuje się, że funkcja zarządcza w firmie brokerskiej to nie rola żołnierza stojącego w szeregu, lecz bardziej rola myśliwego-wizjonera, co było miłym zaskoczeniem. Myślałem, że bedąc do tej pory wymagającym „insurance buyer”-em dowiedziałem się o brokerach i brokerce prawie wszystkiego, jednak myliłem się – jeszcze ciągle ten zawód i rynek mnie czymś nowym zaskakuje. Zasadniczo cała brokerka widziana w szczegółach od środka jest znacznie bardziej spontanicznym i zmiennym – żeby nie powiedzieć chaotycznym – biznesem, niż mogłoby się wydawać.

Broker to nie (tylko) ten, który robi dla ciebie przetarg i wyciska ostatnie poty z ubezpieczyciela. Zresztą, o dziwo, niekiedy broker z pełną premedytacją nie wydusi najniższej możliwej ceny z ubezpieczyciela, szczególnie wtedy jeśli jego klient jest tzw „złym ryzykiem” (Złym Rydzykiem ?). Ubezpieczyciel, nieświadom wysokiego ryzyka poniósłby dotkliwą stratę na takim kliencie i drugi raz nie współpracowałby z brokerem na tak dobrych warunkach (poczułby się oszukany), a broker nadszarpnąłby swoją reputację i wiarygodność. Daje do myślenia, prawda ?

Broker to również ten, który powinien pomóc klientowi ocenić własne ryzyko (tj. odszukać je w gąszczu operacji biznesowych, elementów majątku, umów handlowych, warunków polityczno-ekonomicznych), a to zadanie niewykonalne jeśli ma się na jego wykonanie np 2 tygodnie – a często brokerowi nie daje się więcej czasu na działania i przygotowanie oferty. Z jednej strony klient mówi „albo robisz to w dwa tygodnie albo biorę następnego w kolejce” (nie mówiąc o sytuacji, kiedy ten następny już równolegle wykonuje identyczne zlecenie, a wtedy jeden z nich pracuje za darmo – taka polska wersja piractwa). Z drugiej strony jeśli podczas likwidacji szkody okaże się, że jest luka w pokryciu, to klient mówi „a teraz pokaż mi swoje ubezpieczenie OC”. Zadaniem niezwykle trudnym może być nakłonienie klienta nie do tego, żeby kupował wyższe sumy ubezpieczenia (chociaż to też bywa niełatwe), ale żeby kupował ubezpieczenia mniej ! (tj wyższe udziały własne). Firma, która ubezpieczenie traktuje po macoszemu (to tak, jakby brać kredyt bez przeprowadzania analizy, czy jest szansa go spłacić), pozostaje ciągle w epoce kamienia łupanego i niezwykle mu daleko do dojrzałości do wprowadzenia zarządzania ryzykiem.

Broker powinien być merytorycznie przygotowany i zmotywowany do „wydarcia” ubezpieczycielowi należnego odszkodowania lub przyspieszenia jego wypłaty. Ale broker to również ten, który pomaga znależć lepsze pokrycie ubezpieczycielom (reasekuracja). To ten, który namawia kilku ubezpieczycieli do współpracy z jednym klientem (koasekuracja) lub pomaga aranżować współpracę transgraniczną ubezpieczycieli (fronting). Dobry broker to po troszę nauczyciel dla młodych, niedoświadczonych ubezpieczycieli, pomagający im wkraczać na nowe dla nich obszary ryzyka i nakłaniający do podejmowania tego ryzyka. To product manager, który będąc autorem tzw. wordingu brokerskiego jest katalizatorem innowacji i rozwoju, uruchamiającym powstawanie nowych produktów ubezpieczeniowych.

Zdarzają się sytuacje, w których „broker” jest pomysłodawcą nowego produktu ubezpieczeniowego, znajduje ubezpieczyciela i przekonuje go, żeby taki produkt oferował, aranżuje mu reasekurację na dojrzalszym rynku, pisze dla niego warunki (wording), szacuje ryzyko u klienta i prezentuje ubezpieczycielowi, sugeruje underwriterowi kalkulację składki, inkasuje składkę od klienta i przekazuje ubezpieczycielowi, prowadzi likwidację szkód (wiem, w Polsce tego nie wolno), a po konsultacji z ubezpieczycielem wypłaca odszkodowanie.

Broker – kombajn bizon. To stąpanie po cienkiej linie. I dziwicie się, że AIRMIC każe risk managerom każdorazowo ustalić, czyim agentem tak naprawdę jest broker ?