„Ryzyko pozytywne” – risk based decision making

Opracowanie pt "A New Risk Culture Model" do którego link jest tutaj doskonale oddaje ducha trudno przyswajalnej w Polsce koncepcji, że ryzyko może być pozytywne. Parę słów więcej na ten temat na tym blogu.

"Zarządzanie Ryzykiem" w języku polskim to nie to samo co "Risk Management" w języku angielskim, gdyż "ryzyko" może być tylko złe, negatywne, natomiast społeczeństwa anglosaskie mówią o "downside risk" (złe ryzyko) lub "upside risk" (dobre ryzyko). To drugie zręczniej po polsku brzmi jako "szansa".

Cały smaczek zaawansowanego, nowoczesnego zarządzania ryzykiem polega na dwubiegunowości sposobu myślenia i podejmowania decyzji zarządczych. Risk is good – lub co najmniej może takie być (patrz tytuł tego bloga …)

Polski podręcznik zarządzania ryzykiem …

… tak wydane przez siebie opracowanie, adresowane do jednostek budżetowych i organów administracji państwowej, zatytułowało Ministerstwo Finansów. Natknąłem się na nie zupełnie przypadkowo pod tym adresem i mówiąc szczerze zaniemówiłem. W naszym kraju – niestety głęboko niedorozwiniętym jeśli chodzi o ERM (Enterprise Risk Management), pełnym nieporozumień wokół terminologii zarządzania ryzykiem nagle pojawia się taka perełka.

Po przejrzeniu opracowania jest jasne, że nie powstało ono w Polsce tylko zostało zwyczajnie przetłumaczone (nota bene za środki unijne), niemniej jestem pełen podziwu że ktoś w MinFin pomyślał o zarządzaniu ryzykiem jako dziedzinie na tyle ważnej, że należy wyprodukować podręcznik wzorowany na dobrych, sprawdzonych, zachodnich standardach i praktykach. Biorąc pod uwagę chaos terminologiczny w Polsce oraz fakt, że to dziedzina nieznana, należy pogratulować tłumaczowi, który zręcznie wybrnął z wielu pułapek (chociaż innych nie ominął, o czym niżej).

Podręcznik jest wzorowany na australijsko-nowozelandzkim standardzie AS/NZS 4360:1999 (szkoda, że nie na wersji 2004), co szczególnie mnie cieszy, gdyż osobiście uważam, że jest to najlepszy dokument poświęcony dobrym praktykom risk managementu jaki do tej pory powstał. Bardzo dobrze o opracowaniu świadczą następujące jego cechy merytoryczne: – silnie odnosi zarządzanie ryzykiem do realizacji celów organizacji – analizę ryzyka rozpoczyna od rozpoznania kontekstu biznesowego – zawiera porady jak stworzyć całą strukturę zarządzania ryzykiem – mówi o konieczności zintegrowania zarządzania ryzykiem (ZR) z operacjami oraz – o konieczności włączenia odpowiedzialności za efekty ZR do oceny okresowej kierowników – jednoznacznie daje do zrozumienia, że należy brać pod uwagę całe spektrum ryzyk, w tym prawnych, technologicznych, środowiskowych itp.

Podręcznik promuje zaawansowane koncepcje i słownictwo – na przykład duplikacja lub eskalacja ryzyk, ponadto zaawansowaną metodologię sprawdzoną już w działaniu, cytuję:
"Ryzyko należy oceniać na dwa sposoby:
1. tak, jakby nie występowały żadne mechanizmy kontrolne (ryzyko nieodłączne); oraz
2. biorąc pod uwagę istniejące mechanizmy kontrolne (ryzyko rezydualne).
Ocenę taką przeprowadza się w celu:
– zademonstrowania skuteczności wewnętrznych mechanizmów kontrolnych przy zmniejszaniu ryzyka; oraz
– uwypuklenia poważnego ryzyka, które może być ukryte, mimo funkcjonujących mechanizmów kontrolnych. "

Jedną z jego najbardziej wartościowych części podręcznika są propozycje skal oceniania (punktowania) prawdopodobieństwa i skutku – te ostatnie nie ograniczają się tylko do wartości liczbowych, ale dotyczą również zakłóceń operacji i realizacji celów biznesowych, ochrony życia i zdrowia oraz reputacji. Podręcznik zawiera mnóstwo praktycznych przykładów, to jest:
– przykładową politykę zarządzania ryzykiem
– przykładowy przebieg burzy mózgów i jej zapis
– przykładowy arkusz analizy ryzyka, wiążący przyczynę i skutek z mechanizmami kontrolnymi ryzyka
– przykładowy rejestr ryzyka
– listę typowych ryzyk w organizacjach administracji publicznej (bardzo wartościowy kawałek know-how)
– graficzne wyjaśnienie funkcjonalności typowej mapy ryzyka.

Inne ciekawostki, jakie wychwyciłem, cytuję:
"Zarządzanie ryzykiem:
NIE sprowadza się do wypełniania papierków;
NIE jest jednorazowym zadaniem;
NIE dotyczy tylko pewnych osób;
NIE dotyczy tylko kwestii finansowych;
NIE sprowadza się do likwidacji całego ryzyka; ani też
NIE ogranicza się do ryzyka objętego możliwością ubezpieczenia.

Nie zauważyłem poważnych błędów merytorycznych, poza drobiazgami, np. sugeruje się aby przeglądu niektórych ryzyk dokonywać codziennie – moim zdaniem to ewidentny overkill. Terminy "kultura nieobwiniania" (no blame culture) lub kultura nauczania (learning organisation) zostały przetłumaczone niefortunnie, ale można to wybaczyć. Szczerze polecam podręcznik wszystkim, którzy chcą wprowadzić ZR w swoich organizacjach, a nie mają dostępu do materiałów angielskojęzycznych.

EURO 2012 bez zintegrowanego zarządzania ryzykiem ?

Na początku tego roku skrystalizował nowy zarząd PL2012 (spółki celowej), znana jest rada nadzorcza (reprezentacja czterech resortów). Pan Prezes Marcin Herra udziela pierwszych wywiadów, w których zakreśla obszar zagrożeń, przed jakimi stoi organizacja EURO2012. Ministerstwo sportu, reprezentowane w radzie nadzorczej, zakreśla katalog warunków (wyzwań, celów) jakie należy spełnić aby mówić o sukcesie. Ministerstwo finansów, również reprezentowane w radzie nadzorczej, jakiś czas temu publikuje doskonały przewodnik do wprowadzenia ERM w jednostkach publicznych.

Mamy więc katalog celów biznesowych, mamy wstępny katalog zagrożeń, również mamy bardzo dobre narzędzie do wprowadzenia ERM. I co z tego wszystkiego wynika ? Wielkie nic. Spółka PL2012 najwidoczniej nie ma zamiaru w sposób skoordynowany i zintegrowany zarządzać ryzykami przed którymi stoi EURO 2012 i jego organizacja, o których wie.

Nie mówiąc o ryzykach jeszcze nie uświadomionych i nierozpoznanych: przestępczość, przemyt ludzi przez granicę z Ukrainą – w tym np terrorystów, blackouty zagrażające transmisji telewizyjnej, brak wykwalifikowanej siły roboczej, zdolność do zarządzania kryzysami …

ERM i ubezpieczenia po rosyjsku

W czerwcowym wydaniu Business Insurance Europe pojawił się raport ze spotkania "przy okrągłym stole" (panelu dyskusyjnego) zorganizowanego przez BIE w Moskwie. W grudniu 2007 podobny panel BIE zorganizował z moją pomocą w Polsce – więcej tutaj

Z Moskiewskiego panelu wyłania się dość ciekawy obraz ERM w Rosji. Pierwsze skojarzenie terminu "risk management" – podobnie jak do niedawna w Polsce – jest skierowane na zarządzanie ryzykami finansowymi. Po głębszym zastanowieniu okazuje się, że przemysłowe firmy rosyjskie już od czasów sowieckich praktykują fragmentaryczne podejście do zarządzania ryzykiem, rozproszone w działach BHP, inżynierii itp. Uczestnicy panelu byli wręcz zdania, że od strony technicznej (technologicznej) już za czasów sowieckich przedsiębiorstwa (wtedy państwowe) były bardzo zaawansowane technicznie również w obszarze engineering risk management. Na usta ciśnie się aż drobna złośliwość: Czernobyl najlepszym tego dowodem. Jednak idea założenia działu skonsolidowanego risk managementu jest zwykle nowa i napotyka na opór w firmach. Można więc skonkludować, że nasze rynki są na dość podobnym poziomie rozwoju, choć wydaje się że Polacy z większą pokorą przyznają się do swojej niewiedzy.

Ubezpieczenia do niedawna nie były traktowane przez rosyjskie przedsiębiorstwa jako narzędzie do transferowania ryzyka, lecz jako narzędzie do unikania podatków (tax avoidance schemes) lub wykonywania przekrętów finansowych (financial schemes). Ze względu na powszechność praktyki, rosyjscy ubezpieczyciele musieli ją zaakceptować jako normę rynkową, a tym samym sektor ubezpieczeniowy stał się wysoce skorumpowany. Warunki umowy ubezpieczenia stały zatem na dalszym planie i zwykle były niezwykle restrykcyjne (minimalne pokrycie i mnóstwo wyłączeń), stąd efektywne wypłaty odszkodowań były rzadko spotykane.

Dopiero w bieżącym okresie przedsiębiorstwa zaczynają patrzeć na ubezpieczenia jak na formę transferu ryzyka – zastanawiają się nad zakresem pokrycia, sumami ubezpieczenia, wielkością udziału własnego i wyborem stabilnego finansowo ubezpieczyciela. Nie jest to łatwe, zważywszy na to, że niektóre istotne ubezpieczenia nie stanowią kosztu podatkowego (ubezpieczenie utraty zysków, NW, OC gospodarczego) a ich ceny niezależnie od udziału własnego są bardzo wysokie. Nawet duże firmy (kopalnie, rafinerie) w związku z tym rezygnują z tych ubezpieczeń, co w dojrzałych gospodarkach jest nie do pomyślenia. Co więcej, prawo rosyjskie nie dopuszcza niektórych nowoczesnych ubezpieczeń w ogóle – np. tzw D&O (odpowiedzialności członków zarządu). Rosyjski rynek ubezpieczeniowy nie jest przyjazny dla przedsiębiorstw i dopiero raczkuje – oceniam, że jest około 15 lat za rynkiem polskim.

Dzisiejszy menedżer ryzyka w Europie

Niedawno trafiło w moję ręce opracowanie sporządzone przez Strategic Risk, we współpracy z AIRMIC (brytyjskie stowarzyszenie risk managerów), pt. Today’s European Risk Manager, podsumowujące głebokie refleksje ponad 150 menedżerów ryzyka z całej Europy – w tym z Polski. Niestesty, pełny raport wraz z indywidualnymi odpowiedziami respondentów, jest dostępny tylko dla nielicznych uprzywilejowanych, lub dla bogatych za – bagatela – 2’500 funtów tutaj. Na całe szczęście jego skrót dostępny jest tutaj oraz na mojej witrynie.

Raport jest arcyciekawy i szczególnie uderza to, co było już zauważalne od dawna – olbrzymia róznica kulturowa pomiędzy Wyspiarzami i Kontynentem w podejściu do ERM i jego dojrzałością. Pozwolę sobie streścić jeden akapit raportu. Otóż "zapytaliśmy, czy zarządzanie ryzykiem stanowi część obowiązków i agendy zarządów. Odpowiedzi ujawniły wybitne róznice pomiedzy Uk i kontynentem. 34% brytyjczyków stwierdziło, że ERM ma wysoki priorytet w ich zarzadach, natomiast w Europie zaledwie 15%. Natomiast dwukrotnie więcej kontynentalnych niż brytyjskich risk managerów oceniło, że w ich firmach zarządy traktują ERM marginalnie lub wręcz je pomijajją." Liczby nieubłaganie wskazują, że podobnie jak to miało miejsce kilka lat temu, Wielka Brytania jest zdecydowanym liderem peletonu.

Już od pięciu lat z podziwem obserwuję poczynania AIRMIC znamionujące ich rosnącą siłę i znaczenie na rynku już nie tylko brytyjskim, ale europejskim. Ich standard zarządzania ryzykiem (stworzony przez AIRMIC, IRM oraz ALARM) został przyjęty przez FERMĘ jako europejski i jest przez nią promowany jako jeden z trzech najbardziej rozpowszechnionych – obok amerykańskiego COSO czy australijskiego AS/NZS4360. FSA (brytyjskie ministerstwo skarbu regulujące ten największy chyba rynek finansowy świata) bardzo mocno liczy się ze zdaniem społeczności AIRMIC i konsultuje z nią wszelkie istotne posunięcia czy decyzje.
Inicjatywa tzw Contract Certainty (tj. doprowadzenie do sytuacji, w której ubezpieczony ma pewność co do warunków zawartej umowy już w momencie jej zawarcia, a nie np 3-6 miesięcy później, co było niestety praktyką londyńską) jest również pomysłem realizowanym i napędzanym przez AIRMIC. Równie nieustępliwi są brytyjscy risk managerowie w strosunku do brokerów – jestem przekonany, że za ich sprawą, niebawem w całej uropie brokerzy będa zmuszeni do znacznie większej automatycznej transparentności. Ostatnia bardzo ciekawa inicjatywa AIRMIC to tzw "claims index" określający czy róznicujący "willingness to pay" (skłonność do płacenia należnych odszkodowań przez) poszczególnych ubezpieczycieli. Co więcej, AIRMIC ma tak dużą siłę przebicia na rynku, że zmierza już do wprowadzenia obowiązku poddawania się przez ubezpieczycieli ocenie tegoż właśnie claims index i porównywania ze wskaźnikami konkurentów.

Kiedy claims index stanie się faktem w Wielkiej Brytanii, będzie jedynie kwestią czasu kiedy ta praktyka zostanie usankcjonowana w Europie, tym samym Polsce.
Proszę sobie wyobrazić, jak potężną broń otrzymają do ręki menedżerowie ryzyka i ubezpieczeń, w rozmowie z ubezpieczycielami.

Spółki skarbu państwa nie zarządzają swoim najważniejszym ryzykiem …

… jakim jest nieciągłość zarządu, tym samym są skazane na przegraną w walce konkurencyjnej.

Jaki jest mechanizm ? Kolejne wybory parlamentarne, kolejna wymiana rządu, kolejna przesiadka na stołkach partyjnych czy ministerialnych prawie automatycznie skutkuje wymianą zarządów spółek skarbu państwa. Lecą głowy, stołki wymykają się spod siedzeń. "I co z tego ?" można by powiedzieć, w spółkach prywatnych, giełdowych, dzieje się niekiedy podobnie.

Jest jednak jedna diametralna różnica: w spółkach prywatnych o zmianie zarządu decydują inwestorzy (czytaj właściciele akcji, zawodowi członkowie rad nadzorczych, zawodowi audytorzy, zawodowi zarządcy capital ventures) – ludzie zasadniczo wykształceni i myślący racjonalnie, pragmatycznie, biznesowo. W spółkach skarbu państwa decydują politycy – czyli ludzie … (i tu proszę wypełnić wedle własnego uznania) …

Skutki dla samych spółek są opłakane: zarządy ostatni rok swoich rządów (czytaj kadencji rządu, parlamentu) wykorzystują na wyczekiwanie, nasłuchiwanie, okopywanie się na pozycjach, usuwanie niewygodnych śladów i … szukaniu pracy. Nie są podejmowane żadne istotne decyzje strategiczne, bo każda z nich może okazać się bronią obosieczną zrzucającą w efekcie ze stołka. Bardzo często co odważniejsze projekty są "tymczasowo" zamrażane. Po wymianie zarządów, nowe zarządy pierwszy rok swojej pracy poświęcają na poznanie spółki, szukanie haków na swoich poprzedników, kwestionowanie i wygaszanie co odważniejszych projektów strategicznych oraz zamrażanie projektów których nie rozumieją.

Dlatego właśnie PKP będzie jeszcze długo wozić nas obdrapanymi wagonami, Poczta Polska będzie utrzymywać wielotysięczną armię pracowników kosztem podwyżek cen znaczków i nieustannie tracić rynek, a firmy energetyczne będą ze swoim rozwojem nadal w tyle za potrzebami rynku. Chyba, że ktoś zacznie tym ryzykiem świadomie zarządzać, aby zapewnić ciągłość zarządczą, kontynuację strategicznych projektów i rozwój technologiczny. Przydałyby się zasady wykluczające wymianę ponad 50% zarządu i ponad 66% rady nadzorczej niezależnie od przebiegających rewolucji politycznych.

Problem w tym, kto miałby tym ryzykiem zarządzać ? Dobre praktyki wskazują, że tzw właścicielem ryzyka (tym, który rzeczywiście nim zarządza) może być osoba spełniające łącznie trzy warunki:

– kompetencje (wiedzę, doświadczenia) do podejmowania decyzji i zmian w obszarze jakiego dotyczy ryzyko
– władzę menedżerską do przeprowadzenia zmian
– budżet, z którego te zmiany zrealizuje.
Najsmutniejsza jest konkluzja: zarządy i rady nadzorcze spółek skarbu państwa nie dysponują i nigdy nie będą dysponować – drugim atrybutem; wszystkimi trzema dysponuje jedynie skarb państwa, czyli politycy.

Brokerzy: konieczna reforma cennika i etyki biznesowej

Nie związałem się dotąd z "ciemną stroną mocy", jak risk managerowie żartobliwie nazywają brokerów i mogę sobie pozwolić na kilka słów nieskrępowanej wypowiedzi.

Opadł kurz po aferze Spitzera, ale brokerzy sami dotykają bolącego miejsca domagając się słynnych już 2,5% (o czym pewnie niebawem). Rynek brokerski jest bardzo stary, podobnie jak zasady jakimi się rządzi. Stary, nie znaczy jednak nienaruszalny i nietykalny – czego najlepszym dowodem jest młodniejący i nowocześniejący Lloyds of London.

Mój znajomy – CFO pewnej grupy kapitałowej, zapytał mnie w pewnym momencie (mając na myśli jedną z obsługujących go firm brokerskich): "Za co my im właściwie płacimy ?" Proszę zauważyć, że to znacznie bardziej fundamentalne pytanie niż pytania pojawiające się po aferze Spitzera: "Ile my im właściwie płacimy ?". Od tego już niedaleko do zakwestionowania sensu istnienia zawodu brokera i jego roli oraz wartości jaką dodaje tym, którzy chcą swoje ryzyko opchnąć ubezpieczycielom. Nadszedł już czas aby przeprowadzić remont i zapowiadaną przez p. Cherkasky’ego ale niewidoczną jeszcze dla rynku zmianę modelu biznesowego, jakim rządzą się firmy brokerskie. Usługi brokerskie i sam zawód będą bardziej doceniane, jeśli staną się wymierne – transferujący ryzyko klient będzie wiedział za co płaci i ile, a dzisiaj w większości przypadków tego nie wie.

Nic dziwnego, że jedna z wiodących na świecie firm brokerskich (dla ułatwienia dodam, że to nie ta utożsamiana z p. Cherkasky’m) ma tak bardzo rozbudowany dział marketingu – olbrzymią część swoich zasobów, energii i kapitału pożytkuje na przekonywaniu klientów, że broker jest konieczny, zamiast zaprząc je w "produkowanie" rzeczywistej wartości dodanej dla klienta. To już bardzo silne symptomy zmian chorobowych.

Broker sprzedaje klientowi swoje know-how i czynności administracyjne, czyli nic innego jak usługi konsultingowe lub prawnicze. Dlaczego nie miałby więc zaprowadzić cenników, jakie praktykuje się na rynku usług konsultingowych lub prawniczych – wynagrodzenie za czas (stawka dzienna lub godzinowa) lub za zadanie (fixed fee) ? Poszedłbym nawet dalej – powinien sporządzić modułową listę usług i czynności jakie może oferować klientom i wyznaczyć odrębne stawki dla każdej z nich, odzwierciedlające proporcje pracy urzędniczej do brokerskiej wiedzy tajemnej.

Przykładowy cennik mógłby wyglądać tak:
– ocena ryzyk (majątkowych, OC, …) – 2000 zl/dzien plus koszty podróży i zewn ekspertów
– przygotowanie projektu / warunków / wordingu ubezpieczenia – 200 zl/godz
– przeprowadzenie przetargu na rynku krajowym – lumpsum 20’000 zł
– jak wyżej, lecz na rynku międzynarodowym – 50’000 zł
– administrowanie programem ubezpieczeniowym – 5’000 zl za lokalizację, oddział/spółkę, ubezpieczonego …
– koordynacja likwidacji szkód – 100 zł/godzinę.

Ponownie pytam: Dlaczego (broker) nie miałby więc zaprowadzić cenników, jakie praktykuje się na rynku usług konsultingowych lub prawniczych – wynagrodzenie za czas (stawka dzienna lub godzinowa) lub za zadanie (fixed fee) ? Otóż wydaje się, że przyczyny są następujące:
– dotychczasowy układ, kiedy niejednokrotnie nie wiadomo za co płacimy brokerom, ile oraz za co broker ponosi odpowiedzialność, jest bardzo wygodny
– brokerzy słusznie obawiają się, że "zdetalizowanie" cennika ich usług zmusiłoby ich do znacznie ściślejszej kontroli kosztów, efektywności i wykorzystania czasu pracy pracowników
– brokerzy nie są gotowi na dojrzałe pozycjonowanie i różnicowanie swoich usługi i bezpośrednie ich porównywanie z konkurentami.

Przykre jest to, że sami brokerzy doskonale sobie zdają sprawę z wadliwości aktualnego modelu – przyznawali się do tego już dwa lata temu, m.in. na witrynie Polbrokers.

Dotychczasowa polityka chowania głowy w piasek i udawania, że tak jak było do tej pory jest dobrze, niebawem okaże się polityką klęski. Korporacyjni ubezpieczeni stają się coraz bardziej świadomi i lepiej dla wszystkich – w tym dla samych brokerów – byłoby, gdyby to oni przejęli inicjatywę i przeprowadzili autokorektę filozofii działania i swoich cenników.

Protestuję !

Miałem szczęście i zaszczyt uczyć się risk managementu od najlepszych z Anglii, Afryki Południowej, Australii, Francji, Belgii, Holandii, Niemiec … W pewnym momencie, kiedy zacząłem już dobrze rozumieć risk management i zaczynałem przenosić zdobyte doświadczenia na grunt rodzimy, zdałem sobie sprawę, że mimo iż w Polsce nie uprawia się zarządzania ryzykiem (synonimy to zarządzanie ryzykiem gospodarczym, holistyczne zarządzanie ryzykiem, zintegrowane zarządzania ryzykiem, zarządzanie ryzykiem biznesowym, zarządzanie ryzykiem korporacyjnym …) bardzo często pojawia się termin "zarządzanie ryzykiem".

Strony internetowe, organizacje, konferencje – wszyscy próbują przywłaszczyć sobie ten termin jak piękne opakowanie, do którego wnętrza swobodnie mogą wepchnąć różnego rodzaju śmieci, protezy pojęciowe, stary bałagan itp. Niestety, najbardziej przodują instytucje finansowe, które mówiąc o "zarządzaniu ryzykiem" wcale nie mają go na myśli. Podczas gdy na rynku obecne było tylko "zarządzanie ryzykiem" kursowym czy stopy procentowej uprawiane przez banki tak bardzo to nie bolało, jak teraz gdy okazuje się, że banki zarządzając jedynie bardzo skromnym wycinkiem najłatwiejszych do poskromienia ryzyk są ślepe na całe spektrum najgroźniejszych ryzyk gospodarczych.

Dlatego protestuję przeciwko używaniu terminu "zarządzanie ryzykiem" dla opisania zarządzania wyłącznie ryzykiem kredytowym, walutowym, stopy procentowej, płynności. Protestuję przeciwko używaniu terminu "ryzyko operacyjne" wogóle, gdyż jest ono marnym wytrychem obnażającym bezradnośc banków wobec prawdziwych ryzyk.

Swojego czasu prowadziłem w Warszawie prezentację dla finansistów, w której starałem pokazać różnice pomiędzy podejściem banków do "risk managementu" oraz dojrzałych firm europejskich z sektorów niefinansowych.

ERM a RM w instytucjach finansowych

Patrząc na te ilustrację (i generalnie przez całą godzinę mojego machania rękoma) mieli kamienne twarze jak Szwedzi, całkowicie odporni i nieprzemakalni – jak przystało na prawdziwych bankowców.

Zarządzania ryzykiem biznesowym najłatwiej jest nauczyć się na paralotni

Zarządzanie ryzykiem nie polega na jego całkowitej eksterminacji, tylko na jego umiejętnym wykorzystywaniu i podejmowaniu. W biznesie wygrywają ci, którzy w sposób kontrolowany podejmują maksimum ryzyka na jakie stać firmę – więcej niż inni. Nowy produkt, nowy rynek, nowy prezes, nowa technologia – mają prawo bytu mimo iż stanowią potężne ryzyko, bo za każdym z nich stoi obietnica.

W pewnym sensie można o paralotniarstwie mówić jak o trochę abstrakcyjnej symulacji działalności gospodarczej i walki konkurencyjnej.
Paralotniarz wraz z każdym lotem podejmuje od nowa ryzyko. Wpinając się w uprząż wie dokąd chciałby zalecieć – jak daleko, jak wysoko, mniej więcej którędy. To trochę jak wytyczenie celu biznesowego. Sprawdzając linki skrzydła, wyczuwając wiatr, obserwując dynamikę chmur i zapoznając się z ukształtowaniem i teksturą terenu nad jakim poleci sporządza biznes plan, feasibility study. Start to moment odcięcia pępowiny – jest zdany sam na siebie, na swój biznesplan, doświadczenie pilota i na swoją ikrę – zdolność podejmowania ryzyka.

Lecąc odczuwa bezpośrednio na sobie, na swoim ciele oddziaływanie otoczenia konkurencyjnego. Siła, kierunek i zmienność wiatru dynamicznie odbijanego prze górzysty najczęściej teren to siły Portera które do pewnego stopnia są przewidywalne, ale (zupełnie jak wiatr) nie widać ich do momentu kiedy na uderzą. Znacznie groźniejsza jest termika, która może unieść bardzo wysoko, lub zwalić bezlitośnie na łeb na szyję – zupełnie jak ma to miejsce z popytem i realizacją planowanej sprzedaży. Też pilot tego nie widzi, dopóki bezpośrednio nie doświadczy.

Lot nigdy nie jest statyczny – w mózgownicy pilota zarządzającego lotem w czasie rzeczywistym są podejmowane mniejsze i większe decyzje. Te mniejsze to podświadoma korekta kierunku lotu lub agresywności skrętu skrzydła. Te większe, to nieodwracalne decyzje na temat kierunku lotu, przekroczenia grani skalnej na druga stronę, oddalenia się lub zbliżenia do ściany skalnej.

Paralotniarstwo nadaje się lepiej do szkolenia biznesowego niż symulacje komputerowe, bo znacznie szybciej i znacznie intensywniej pilot (menedżer) odczuwa nagrodę lub karę za podjęcie ryzyka. Nagroda to zyskanie 1000 m wysokości, przeskoczenie doliny lub grzbietu górskiego, pokonanie kolejnych kilku kilometrów w powietrzu siłami natury. Kara to w najlepszym wypadku przedwczesne lądowanie, często jest to co najmniej kłopotliwe lądowanie na drzewach, a dla tzw "risk takers" może to być śmiertelna konfrontacja ze ścianą skalną lub nieporadzenie sobie z karkołomnym złożeniem skrzydła w bardzo agresywnym kominie termicznym lub rotorze.

Tak, to brutalna szkoła risk managementu, ale żyjemy w coraz bardziej brutalnej rzeczywistości gospodarczej i potrzebujemy przedsiębiorców odważnych, doskonale wyszkolonych i gotowych podjąć ryzyko wraz z jego wszelkimi konsekwencjami.

Bo ja jestem, proszę pana na zakręcie …

Swój blog poświęcony zarządzaniu ryzykiem zaczynam dzisiaj, 03 lipca 2008, w dość specyficznym i wymagającym momencie życia zawodowego – stoję przed wyborem. Zarządzanie ryzykiem (zarządzanie wogóle) polega na dokonywaniu wyborów i ponoszeniu ich konsekwencji. Co natychmiast przypomina mi, że najlepszą szkołą świadomego (czytaj przemyślanego, mądrego) podejmowania ryzyka jest paralotniarstwo … ale o tym pewnie w kolejnej refleksji.

Dyscypliny zarządzania ryzykiem dotknąłem zaledwie pięć lat temu i zaraziłem się natychmiast. Jak prawie wszystko w życiu, zacząłem je uprawiać i eksplorować z pasją – dużo, szybko i z najlepszymi. Po pięciu latach sam jestem wśród najlepszych w Europie (sprawdź) i współtworzę bliską mi dziedzinę zarządczą w naszym Kraju (Polrisk).

Cenię sobie symbiozę, w jakiej żyłem przez pięć lat z moim dotychczasowym pracodawcą, dzięki której mogłem eksperymentować i uczyć się na żyjącym organizmie firmy. Dzisiaj jednak jest jasne, że już więcej się tutaj nie nauczę i nie rozwinę – czas ruszać w drogę i stanąć przed kolejny wyborem. Mogę wybrać rolę samotnego zdobywcy lub żołnierza stojącego w szeregu – jedno niesamowicie kusi, drugie jest bezpieczne.

Samotny zdobywca musiałby stać się konsultantem z krwi i kości, próbującym samotnie lub z partnerami podbić rynek przedsiębiorstw wysokiego ryzyka (paliwa, przemysł chemiczny, logistyka, telekomy i energetyka) i sprzedać im wartość dodaną w postaci ERM (Enterprise Risk Management). Zadanie na odległość cuchnące wysokim ryzykiem i stopniem niepewności – Deloitte w bólach rozpoczyna pierwsze projekty, E&Y szuka swojego miejsca i pierwszych klientów, DNV zastanawia się czy wogóle, nie mówiąc o krajowych DGA i innych początkujących. Wszystkim brakuje know-how (którego ja mam sporo) i świadomych (czytaj chcących zapłacić za ERM) klientów, których ja teraz nie mam wcale. Pierwsze miesiące byłyby bardzo ciężkie – zero przychodów, mnóstwo pracy. Pytanie, czy potrwa to 3 miesiące czy 33 miesiące – pierwsze przetrwam, drugiego nie. Jeśli jednak przetrwam, będę wśród pionierów, a jak wiadomo pionierzy zbierają śmietankę …

Gdybym był sam lub zaledwie w tandemie nie byłoby żadnego wahania i wybierania – poszedłbym jak czołg, na całego. Oprócz drugiej połowy jest jednak siedmioletni Wojtek i trzyletnie Zuzia i Zosia. Tak, któż by pomyślał, że kiedyś moje dzieci będą za mnie dokonywać wyborów biznesowych …

Stąd druga opcja staje się nie do pogardzenia. Żołnierz wstąpiłby w szeregi istniejącej organizacji i jako menedżer współrządził nią i dzielił się wiedzą. Co gorsza, musiałby przejść na „ciemną stronę mocy” – do świata brokerów, których społeczność międzynarodowa w ciągu ostatnich kilku lat dokonała spektakularnego samosplugawienia swojej profesji. Musiałbym oddalić się od ortodoksyjnie pojmowanego risk managementu ale z drugiej strony być może mógłbym realnie wpływać na pozytywną metamorfozę i wzmocnienie jeśli nie całego rynku, to choć tej jednej firmy …

Sam jestem ciekaw, co z tego wyjdzie.